Эффективное управление: команда, иерархия, единовластие - Степанов Д.В.
ISBN 5-9268-0378-8
Скачать (прямая ссылка):
Впрочем, влияние фактора стабильности на привязанность сотрудника к фирме переоценивать, пожалуй, не стоит. Она значительно больше в периоды кризисов и куда как меньше в периоды подъемов. Но что самое главное, фактор стабильности положения никогда не сможет полностью заменить фактор служебного роста и перспективы увеличения доходов. Кроме того, сам работодатель не должен переоценивать того уровня стабильности, который он дает. Любой здравомыслящий человек прекрасно понимает, что работа в коммерческой фирме всегда несет в себе значительную долю рисков. Притом чем меньше фирма, чем менее прочны ее позиции на рынке, тем больше риск. Так что те суммы, которые может недоплатить своим бухгалтерам крупный банк, никогда не сможет недоплачивать хозяин маленькой фирмы. Иначе его бухгалтера будут работать у него лишь до тех пор, пока им не удастся получить работу в том крупном банке. При прочих равных они выберут стабильность. Разумеется, все, о чем говорилось выше, относится к специалистам равной квалификации. На практике, крупные 114
Часть 3. ЛЮДИ
фирмы платят своему персоналу большие зарплаты, но это связано с более высокими требованиями, предъявляемыми им к персоналу. А вот менеджеру мелкой фирмы, чтобы сманить квалифицированного специалиста крупного предприятия, придется предложить ему солидный «бонус».
Думаю, я в достаточной степени описал факторы, позволяющие породить и поддержать в людях «конструктивное недовольство», то есть заставить их работать активнее на вашем предприятии с целью решения своих личных проблем. Проанализировав эти меры, мы поймем, что все они так или иначе связаны с расходами. Но бизнес есть бизнес, как говорят американцы: «Чтобы зарабатывать деньги, надо тратить деньги». Предприниматель всегда должен оценивать, какой эффект принесет то или иное вложение. Если отдача больше затрат, мероприятие, возможно, стоит реализовать. Если меньше, то оно нецелесообразно. Впрочем, с точки зрения японских менеджеров, давших миру пример наиболее успешного администрирования, вложения в персонал окупаются всегда. Главное, чтобы они были эффективными, то есть оказывали на людей то воздействие, которое требуется. То есть, вкладывать надо не только так, чтобы удовлетворять текущее недовольство людей, но и так, чтобы они были убеждены, что их амбиции будут удовлетворены только вами и только при условии их усердной работы.
Предположим, в вашей фирме работает бухгалтер, по поводу квалификации которого у вас нет никаких сомнений, но вот его отношение к работе кажется вам несколько прохладным. Очевидно, нужно повысить мотивацию. Предположим, главное недовольство у бухгалтера вызывает невысокий уровень оплаты его труда. Логика подсказывает, что зарплату надо повысить. Конечно, он будет благодарен. Но изменится ли его отношение к работе? Может, да, а может, и нет. Простое повышение зарплаты может создать у него впечатление, что того, как он работал, вполне достаточно, и это оценено повышением оплаты труда. Конечно, теперь он в большей степени будет опасаться, что за недобросовестную работу его уволят, поскольку найти работу с окладом, соответствующим его новому заработку, будет сложновато, да и на его место Глава 16
115
претендента найти теперь не столь сложно. Впрочем, страх всегда был плохим советчиком, а для того чтобы добиться успеха в бизнесе, недостаточно просто работать «без проколов», надо работать на пределе возможностей.
В данном случае куда более разумно было бы дождаться какого-либо успешного осуществления им работы (сдачи квартального или годового отчета, освоения нового плана счетов, проведения инвентаризации) и выписать премию за успешно проведенное мероприятие. После этого необходимо (приказом ли, в личной ли беседе — все зависит от установившихся на работе взаимоотношений) показать, что любой дальнейший успех и добросовестное исполнение обязанностей будет вознаграждаться. Таким образом, вы даете работнику возможность понять, что более качественная работа будет соответственно оплачена. Выплатой премии и обещанием дальнейших вознаграждений за добросовестный труд вы подняли его в собственных глазах и в глазах коллектива. Вы решили его текущую проблему, выплатив премию. Все это— достаточно сильная мотивировка.
Важно только четко дать понять, что деньги выплачиваются работнику не потому что он «хороший» или потому что вы обязаны повысить ему содержание в связи с выслугой лет или изменением котировок на рынке, а как следствие его усердного труда, в качестве оценки его качественной работы. При этом работник должен быть уверен, что любое его усилие по совершенствованию своей работы и развитию фирмы будет адекватно вознаграждено. «Адекватно» — значит в рамках того экономического эффекта, который приносит работа этого сотрудника. Премировать за хвалебные оды директору на корпоративном празднике бессмысленно и даже вредно.
При вводе подобной системы оплаты и поощрения вам даже не требуется особенно акцентировать внимание на недостатках работника. Если он грамотный специалист, то обязательно знает свои слабые места и огрехи. Если мотивировка достаточно сильна, он сам приложит все усилия для их устранения. Однако, акцентируя внимание на недостатках, вы «опускаете» сотрудника в его собственных глазах и 116
