Научная литература
booksshare.net -> Добавить материал -> Психология -> Степанов Д.В. -> "Эффективное управление: команда, иерархия, единовластие" -> 38

Эффективное управление: команда, иерархия, единовластие - Степанов Д.В.

Степанов Д.В. Эффективное управление: команда, иерархия, единовластие — СПб.: Речь, 2005. — 144 c.
ISBN 5-9268-0378-8
Скачать (прямая ссылка): efektupravleniekomandami2005.pdf
Предыдущая << 1 .. 32 33 34 35 36 37 < 38 > 39 40 41 42 43 44 .. 49 >> Следующая


111

все, кто не любят волейбол, возненавидят его еще пуще, потому что не в силах делать того, что делает он: отказаться от обязательного посещения игр. То есть вместо укрепления корпоративного духа и сплочения команды налицо будет дополнительный повод для разлада.

Насчет укрепления коллективизма надо сказать особо. Некоторые руководители считают, что если сотрудники будут совместно проводить не только рабочее время, но и часы досуга, это только укрепит фирму. Здесь, однако, стоит вспомнить Джека Лондона, который в одном из своих рассказов писал, что лучший способ заставить людей возненавидеть друг друга — это надолго поселить их вместе в замкнутом пространстве. Впрочем, даже если пространство не окажется столь уж замкнутым, заставляя сотрудников постоянно участвовать во всевозможных, пусть даже увеселительных и развлекательных мероприятиях, вы напрочь лишаете их возможности сменить обстановку за счет перехода к другому кругу общения, отнимаете у них личную жизнь. В конечном итоге это вызовет негативную реакцию. Так что, если работники вашей фирмы хотят, по окончании рабочего времени, пообщаться в неформальной обстановке, им надо дать эту возможность. Это укрепит коллектив. Если они хотят разойтись по домам... им надо дать эту возможность, потому что это тоже укрепит коллектив. Если люди в достаточной степени отдохнут друг от друга, это будет способствовать снятию целого ряда личностных и служебных конфликтов.

О повышении квалификации тоже стоит поговорить отдельно. Конечно, если вы осваиваете новый продукт, планируете использовать новую технику или технологию, вы должны обучить персонал. Кому-то из сотрудников это понравится, кому-то нет. В любом случае, это не произведет того эффекта, как в случае, если повышение квалификации будет предоставляться как вознаграждение за успешную работу. Кроме того, повышая квалификацию, сотрудник должен быть уверен, что, в конечном итоге, это приведет к его карьерному росту и, соответственно, к росту доходов. В конце концов, обычно специалист стремится стать суперспециалистом ради более высоких заработков, хотя бы в перспективе, а не ради 112

Часть 3. ЛЮДИ

статуса самого по себе — хоть и почетного, но не приносящего дохода. В принципе, данному работнику не столь существенно, кто будет платить ему более высокую зарплату после того, как он станет специалистом более высокого уровня, — вы или другой работодатель. Но вам-то не все равно. Раз уж вы вкладываетесь в обучение сотрудника, вам, наверное, хочется, чтобы он приложил полученные знания, работая на вас. А раз так, то стоит на деле показать ему, что, повышая квалификацию, он может рассчитывать на рост доходов и повышение по службе.

Между прочим, именно это и является подлинной причиной высокой текучести кадров на многих предприятиях. Значительная часть российских менеджеров склонны нанимать персонал примерно так, как приобретается оборудование. Надо осуществлять такую-то функцию, так-то и так-то, от сих и до сих. Притом никакого развития не предполагается. Примерно так, когда вы покупаете лампочку, вы не планируете, что она со временем вырастет до люстры. Но человек-то не станок и не лампочка, он живое существо и он развивается. Означенный выше подход, может быть, и удовлетворил бы работника, который видит смысл своего существования в заботах по дому или в рыбалке. Но наиболее ценные сотрудники — это те, которые имеют определенные карьерные амбиции. Только они работают по-настоящему инициативно. И самые ценные из них— это разумные люди, которые адекватно воспринимают любую ситуацию. Конечно, они здраво оценивают и свой уровень. Они не будут рваться на должность, если их квалификация не соответствует предъявляемым к ней требованиям. Но по той же причине, если их профессиональный уровень окажется выше занимаемой должности, а перспектив карьерного роста в родной фирме не будет, они обязательно начнут искать вакансии на стороне.

Хотя кроме карьерного роста есть еще один, можно сказать, противоположный фактор — стабильность. Сколь бы ни был человек склонен к риску и восприимчив к новациям, если он хоть сколько-нибудь разумен, он всегда будет ценить крепкий тыл, стабильность своего положения. Ведь получать ежемесячный стабильный доход за восьмичасовой Глава 16

113

рабочий день всегда приятнее, чем вытаскивать эти же деньги из заказчиков, работая ночами и беспокоясь о привлечении клиентов. Даже если случайные заказы будут приносить чуть-чуть больший доход, за спокойствие стоит заплатить...

А вот интересно, чуть-чуть — это сколько? Сколько стоит заплатить за душевное спокойствие? На этот вопрос каждый отвечает для себя. Кто-то готов поступиться не более чем десятью процентами доходов, кто-то спокойно отнесется к двукратному снижению заработка, если это позволит ему не беспокоиться о привлечении заказов и обеспечит стабильный рабочий график. Разумеется, люди, склонные к поиску стабильности и покоя, готовы поступиться большим, склонные к рискам— меньшим. Отражается это и на профессиях. Бухгалтер всегда более склонен к поиску стабильности, чем торговый агент. Но определенной долей доходов за стабильность своего положения поступиться готовы все они. Если работодатель четко просчитает этот «коэффициент» для каждого работника, он вполне может сэкономить приличные деньги.
Предыдущая << 1 .. 32 33 34 35 36 37 < 38 > 39 40 41 42 43 44 .. 49 >> Следующая

Реклама

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed

Есть, чем поделиться? Отправьте
материал
нам
Авторские права © 2009 BooksShare.
Все права защищены.
Rambler's Top100

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed