Эффективное управление: команда, иерархия, единовластие - Степанов Д.В.
ISBN 5-9268-0378-8
Скачать (прямая ссылка):
Часть 3. ЛЮДИ
в глазах коллектива. Даже если критика справедлива, это может нивелировать эффект от стимулирующих мер. Конечно, если работник действительно халтурит, его стоит предупредить и, может даже, наложить взыскание. Однако это должна быть крайняя мера. Последнее предупреждение, свидетельствующее о том, что сотрудник не выполняет требования, предъявляемые ему на данном месте. Но и тогда ему должен быть открыт путь наверх, к карьере и более высоким доходам в случае добросовестной работы. Работник должен знать, что в случае, если он устранит недостатки, на которые ему указал начальник, он может не только увеличить свои доходы, но и получить более высокую должность.
Главным стимулом для работника должна быть перспектива вознаграждения и уверенность в том, что его усилия и добросовестный труд на благо фирмы будут замечены и не останутся без награды. Наказанием за отсутствие инициативы и халатность должно быть отсутствие перспективы получить премию или дальнейшее повышение по службе, то есть реализовать свои амбиции. Взыскания, наказания и указания на недостатки являются крайней мерой, применять которую следует с большой осторожностью.
Так что если вы выплатите определенную сумму работнику как вознаграждение за определенное достижение в работе, это вполне может стимулировать его более активную работу. Выплата той же самой суммы в качестве платы за выслугу лет или к празднику может никак не стимулировать улучшение работы. А разнос, учиненный работнику публично, может привести к катастрофическому снижению его мотивации. При этом на нежелание сотрудника работать не повлияет даже полученная перед этим премия. Моральный ущерб не всегда компенсируется материальными поступлениями, особенно у людей амбициозных. Это только один небольшой пример того, что выплата одних и тех же сумм Глава 16
117
может и существенно стимулировать работника, и не оказать заметного воздействия. Точно так же любая социальная, образовательная, спортивная программа может быть без какой-либо отдачи «проглочена» коллективом и даже повысить его аппетиты в отношении потребления, а может явиться мощным стимулом к интенсификации работы. Все зависит от способа подачи и расстановки приоритетов.
Повышение возможностей может только увеличить запросы людей. Человек, который живет в комнате коммунальной квартиры и считает, что шансов улучшить жилищные условия у него нет, не имеет стимулов к более интенсивной работе. А вот заработав на отдельную однокомнатную квартиру, он может начать мечтать о двухкомнатной, трехкомнатной и, может даже, впереди замаячат образы таун-хаусов и индивидуальных коттеджей. Это мощный стимул. Именно это и рождает то «конструктивное недовольство», оседлав которое, вы можете дать развитие своей фирме за счет «человеческого ресурса».
Итак, люди не бывают довольны. Возможно, это особенность их природы, но человек, чего-то добившийся, всегда желает большего.
Как и любое природное явление, победить это невозможно, но можно использовать. Если перевести недовольство людей в «конструктивное», то есть в такое, когда они считают, что способны справиться со своими проблемами, работая у вас, они могут дать то сверхусилие, которое выведет ваше предприятие в лидеры. Не будучи довольны «всем», они должны быть довольны тем, в какой фирме они работают. Этого вам и надо.
А как рождается «неконструктивное недовольство»? Как, наверное, стало ясно из первой части главы, неконструктивное недовольство связано с неверием работников в то, что они могут решить свои проблемы, работая у вас. Как может родиться такое неверие? Причин может быть две. 118
Часть 3. ЛЮДИ
Бывают ситуации, когда человек сталкивается со снижением своих доходов и положения. Известно, что человек, ранее зарабатывавший тысячу долларов и начавший зарабатывать восемьсот, чувствует себя много несчастнее, чем тот, который зарабатывал двести и начал зарабатывать триста. Ведь он не только не получает развития, удовлетворения амбиций, но и теряет то, что считал уже по праву своим. Конечно, бизнес есть бизнес. Бывает, что приходится снижать оплату труда и понижать в должности человека, который работает добросовестно и проблема которого лишь в том, что его участок оказался неперспективным. Однако обида все равно остается: «Я работал, выкладывался, а меня...». Понимая, что полностью горечь пилюли не снять, вам все-таки придется потратить время на объяснение причин и на восстановление психологического равновесия сотрудника. Это единственный путь, который позволит избежать возникновения у него неконструктивного недовольства под лозунгом «В этой конторе мне ничего не светит».
Есть еще один случай, когда у работника может проявиться недовольство: если он мечтает о карьерном росте и увеличении доходов, но все его усилия приводят к неизменно отрицательному результату. Конечно, это может быть связано и с неблагополучной конъюнктурой рынка. Впрочем, такие вещи сотрудники обычно в состоянии понять и склонны ждать лучших времен, если все остальные сопутствующие их работе обстоятельства их устраивают. В случае, если плохие перспективы роста связаны с тем, что фирма не развивается из-за плохого менеджмента, вряд ли ей поможет какая-либо система мотивирования. Здесь, пожалуй, пессимизм работников будет вполне оправдан. Однако бывает, что конъюнктура благоприятна, фирма растет, а сотрудники все равно не видят для себя перспектив. Это случается тогда, когда фирма имеет жестко кастовую структуру. Это явление настолько распространено в России, что о нем хотелось бы поговорить в отдельной главе. Глава 16
