Акофф о менеджменте - Акофф Р.
ISBN 5-318-00286-2
Скачать (прямая ссылка):
Мораль: на своих ошибках можно научиться многому, промахи других не учат ничему.
Существует много вещей, которые мы стремимся познать обязательно сами. Нам претит, если нас этому будут учить. Чтобы убедиться в справедливости данного утверждения, стоит немного понаблюдать за действиями ребенка.
Известно множество самых разных способов самостоятельного обучения. Эффективность каждого из них зависит от времени, места, предмета обучения и ученика. Учащимся должна быть предоставлена максимальная свобода выбора тех методов обучения, которые подходят им более всего. Прежде чем рассматривать превосходящие преподавание способы образования, рассмотрим некоторые недостатки первого.
ГРЕХИ ПРЕПОДАВАНИЯ
Преподаванию свойственны четыре недостатка. Во-первых, преподаватели в большей степени заинтересованы в передаче, а не в приеме информации. Во-вторых, преподавание исходит из посылки о полном неведении обучающегося относительно сути рассматриваемых вопросов. В-третьих, оно подавляет, если не полностью убивает, креативные способности учеников. В-четвертых, для проверки знаний учащихся в преподавании широко, но не очень эффективно используются зачеты и экзамены. Рассмотрим каждый из этих недостатков.
Передача и прием. Условием обучения является скорее разговор, чем выслушивание учителя, но большинство преподавателей предпочитают произносить монологи, а их ученики большую часть времени молчат. Разговор дает нам возможность делать открытия — узнавать, что мы знаем, а что осознаем не вполне четко. Дети, которых МЫ ВИДИМ, HO не слышим, многому не научатся. С точки зрения обучения гораздо лучше слышать ребенка, даже если мы его не видим.
Глава 15. Знания не должны препятствовать образованию
233
Очень громкая тишина
Когда я был студентом последнего курса философского факультета Пенсильванского университета, на кафедру философии приняли свежеиспеченного доктора философии Колумбийского университета, ученика Джона Дьюи (в то время самого известного в США философа). Неудивительно, что наш новый преподаватель считал себя крупным специалистом по теориям своего учителя.
В свой первый семестр в Пенсильванском университете молодой профессор предложил курс по современной философии, сосредоточив внимание на работах Дж. Дьюи. Несколько записавшихся на курс не по годам развитых и самоуверенных студентов, включая меня, также считали себя специалистами по теориям Дж. Дьюи. Поэтому на первых нескольких занятиях, едва молодой профессор произносил несколько предложений, мы засыпали его вопросами. Ни разу преподавателю не удавалось дочитать подготовленную им лекцию до конца, так как вопросы и их обсуждение длились до конца занятий. Молодой профессор сердился и совершенно расстраивался. Он не мог ни продемонстрировать нам свое знание предмета, ни выделить себя среди студентов.
Поэтому четвертое занятие началось с объявления о том, что отныне вопросы будут задаваться только по окончании собственно лекции.
Когда профессор закончил изложение и объявил, что теперь он готов ответить на вопросы и обсуждать их, в аудитории воцарилась тишина. После нескольких безуспешных попыток вызвать дискуссию преподаватель закончил получившееся очень скучным занятие (лекция не содержала ничего нового для нас).
Молчание аудитории, теперь умышленное, продолжалось и на следующих двух занятиях. В конце концов расстроенный профессор объявил о возвращении к прежнему порядку, когда вопросы и обсуждение разрешались в любое время. К нам вернулись учеба и радость.
Мораль: молчание иногда красноречивее слов.
Когда мы говорим нечто другим людям, мы получаем возможность определить свое собственное мнение о проблеме, HO вряд ли сможем узнать, что они думают по этому поводу.
234
Часть III. Применения
Обратная связь
Высший менеджер одной из корпораций, мой хороший знакомый, раз в году посещает каждое из отделений и обязательно встречается с сотрудниками. После своего заранее подготовленного выступления он давал возможность всем желающим задавать вопросы и высказываться. Обычно было много и тех и других.
Однажды после завершения одной из поездок в компании началась очень неприятная забастовка членов профсоюза с почасовой оплатой. Менеджер сказал мне, что он не понимает их поведения. На его встречах не поднималась ни одна из проблем, из-за которых была объявлена забастовка. «Почему?» — спросил он.
Я ответил, что встречи с сотрудниками устраивались по его инициативе, чтобы он мог пообщаться со служащими, а не для того, чтобы они могли пообщаться с ним. «Почему же не для них? — задал менеджер следующий вопрос. — Они могли свободно поднимать любые темы». Я объяснил, что на встрече, инициированной менеджментом, на которой руководитель делает официальное сообщение, люди стараются задавать вопросы и поднимать темы, которые, по их мнению, он ожидает. Тем более что сотрудники относились к нему с уважением. Разве по окончании службы прихожанин будет задавать священнику нескромные вопросы? Кроме того, нельзя ожидать серьезного обсуждения важного вопроса в большой аудитории. Я посоветовал знакомому, что если он хочет услышать мнения сотрудников, ему следует попросить их устроить встречу, на которой они изложили бы свои проблемы, а он бы выслушал их и задал дополнительные вопросы.
