Акофф о менеджменте - Акофф Р.
ISBN 5-318-00286-2
Скачать (прямая ссылка):
Главной контролируемой переменной отдела продаж была отпускная цена товара, во многом, естественно, определявшая объемы продаж. Задачей отдела было получение максимальной валовой прибыли. Штатные статистики отдела вели учет предыдущих цен и объемов продаж. Исходя из этих данных составлялись графики зависимости цены от спроса по каждому классу изделий и три варианта (реалистический, оптимистический и пессимистический) расчетных оценок ожидаемого (среднего) спроса (рис. 21.2).
Менеджеру по продажам необходимо было определить розничную цену товара, которую мы назовем P1. Для оценки количества изделий, которые необходимо иметь магазину, он использовал кривую зависимости цены от спроса. Чтобы застраховать себя от нехватки товара, менеджер по продажам, естественно, использовал оптимистическую оценку (Ql)-
364
Часть NI. Применения
Рис. 21.2. Кривая зависимости цены от спроса
Определив требуемое количество товара, менеджер по продажам передавал информацию коллеге из отдела закупок. У менеджера по закупкам, который прежде работал в отделе продаж, также был доступ к кривой зависимости цены от спроса. Зная практику отдела продаж, он уже ориентировался на кривую среднего спроса (см. рис. 21.1), так как его критерий эффективности требовал, чтобы запасы не превышали объема Q2. Он сообщал об этом менеджеру по продажам, который тотчас корректировал цены, с тем чтобы максимально увеличить объем продаж исходя из наличия товара в объеме Q2, т. е. устанавливал новую цену P2. Менеджер по закупкам узнавал об этом и исправлял объем заказа до Q3. Как можно заметить, продолжайся это дальше, универмаг ничего не закупал бы, а следовательно, ничего и не продавал. Руководство предприятия просто запретило этим двум менеджерам обмениваться информацией. Данное решение не позволило устранить причину трудностей (противоречащие друг другу критерии эффективности), HO позволило ограничить ее последствия.
Если организационные единицы руководствуются в своей деятельности инициирующими возникновение конфликтов
Глава 21. Дизайн управленческих систем
365
противоречивыми критериями эффективности (обычное явление), осуществление коммуникаций может привести к снижению, а не повышению продуктивности деятельности.
Мораль: сначала необходимо привести в порядок организационную структуру и критерии эффективности и только потом открывать шлюзы свободного обмена информацией между частями организации.
Менеджер не обязан знать, как работает информационная система. Ему достаточно знать, как ею пользоваться
Большинство дизайнеров УИС стараются сделать свои системы безопасными, так чтобы не создавать менеджерам дополнительных трудностей, не отпугнуть их. Разработчики стараются обеспечить менеджерам легкий доступ к системе, уверяя, что им не нужно знать о системе ничего, кроме самых простых правил пользования ею. В решении этой задачи дизайнеры добились больших успехов. Отсюда вытекает и неспособность менеджеров оценить систему в целом. Часто они не решаются сделать эго из боязни продемонстрировать свою некомпетентность. He умея оценить УИС, менеджеры перекладывают большую часть управления организацией на плечи дизайнеров системы, которые при всех прочих достоинствах не являются квалифицированными управленцами. Позвольте мне рассказать об одном случае из практики.
Директор одной из компаний (приборостроение) обратился ко мне за помощью по следующему вопросу. Примерно за год до этого в одном из крупных отделов компании установили компьютеризированную систему управления производственными процессами и запасами (стоимость оборудования составила $2 млн). Директор только что получил заявку (с обширным обоснованием) от отдела с просьбой заменить оборудование на новое, которое было значительно более дорогим (но более совершенным). Директор же считал, что не обладает достаточными знаниями о системе и относящемся к ней оборудовании.
366
Часть NI. Применения
В офисе отдела было организовано совещание, на котором я получил обширную подробную информацию. Система была большой, но относительно простой. Ее сердцевиной была компьютерная программа определения точек повторной подачи заказов на каждую единицу материально-технического снабжения и максимально допустимый уровень ее запасов. Компьютер отслеживал уровни запасов, заказывал по мере необходимости детали и генерировал многочисленные отчеты.
После того как объяснения закончились, я спросил, имели ли место после установки старой системы случаи, когда уровень запасов деталей и комплектующих превышал максимально допустимые при новой системе значения. Мне ответили, что было множество таких случаев. Тогда я попросил список из тридцати таких деталей и миллиметровую бумагу. С помощью системного координатора и старых отчетов я начал строить график уровня запасов первой детали в списке от времени. Когда их запас поднялся до максимально допустимого уровня в первый раз, к большому удивлению присутствовавших, компьютер генерировал новый заказ на детали. Продолжение построения графика показало, что всякий раз, как запасы приближались к максимальному уровню, осуществлялся новый заказ. Аналогичным образом обстояли дела с большей частью деталей.
