Акофф о менеджменте - Акофф Р.
ISBN 5-318-00286-2
Скачать (прямая ссылка):
Затем я поинтересовался числом парных деталей, которые использовались только друг с другом, но считались отдельно (например, гайки и болты). Таких пар оказалось много. Был составлен список, и я начал проверять расход их запасов согласно отчету за предыдущий день. Для многих пар документально подтвержденная разница была очень велика. Удовлетворительных объяснений я так и не получил.
. Система явно вышла из-под контроля. Для того чтобы это определить, я задавал только простые и очевидные вопросы — вопросы, которые менеджеры могли бы задать элементарной системе. Однако они стыдились задать те же вопросы о компьютеризированной системе.
Мораль: не стоит устанавливать УИС, если менеджеры, которых она обслуживает, не понимают ее достаточно хорошо, чтобы оценить ее эффективность. УИС должны управлять менеджеры, а не наоборот.
Глава 21. Дизайн управленческих систем
367
О ПРАВИЛЬНОМ ДИЗАЙНЕ УИС
Большинства недостатков УИС можно было бы избежать, если бы дизайн таких систем разрабатывался как неотъемлемая часть систем управления. К сожалению, данный подход встречается весьма редко. Различия между тем, как обычно разрабатываются УИС и как они должны были бы проектироваться, представлены в табл. 21.2.
УИС обычно разрабатываются как независимые, ориентированные на всех менеджеров системы (см. нижний ряд в табл. 21.2). Ho я считаю, что полная система управления должна проектироваться для части управленцев (первый столбец). Такую систему довольно просто расширить, добавляя аналогичные системы для других частей менеджмента. Благодаря требованию дублирования в таких системах каждую последующую систему (столбец) будет легче конструировать и у нее будут общие части с ранее созданными системами. Кроме того, в результате получается всеобъемлющая и полностью интегрированная система управления.
Таблица 21.2. Альтернативные подходы к разработке
систем управления
Подсистемы системы управления Организационные единицы
!Я! O2 ... On
1. Идентификация и формулировка проблемы H
2. Принятие решений BI Что долма о быть с; елано
3. Контроль В Пс Д! >чему это лается обычно
4. Управленческая информационная система ¦ В ¦
368
Часть IN. Применения
Когда УИС разрабатывается как независимая система, значительная часть ее содержания оказывается иррелевантной к потребностям других подсистем. После того как независимо разработанная УИС установлена, она часто генерирует гак много требующих внимания ее дизайнеров проблем, что у них не остается времени на другие подсистемы управления. Большинство специалистов по УИС вообще не расположены заниматься другими подсистемами, полностью игнорируя организационные потребности.
Если разработчики и обратятся к другим подсистемам, их дизайн вынужденно должен будет соответствовать уже имеющейся УИС. Лучше же было бы сделать по-другому: функция УИС должна их обслуживать. Поэтому в случае необходимости последовательного дизайна подсистем (строки в табл. 21.2) — что весьма нежелательно — разработка УИС осуществляется в последнюю, а не в первую очередь. Мой опыт подсказывает, что первой лучше всего разрабатывать подсистему контроля, самую простую, самую полезную, а следовательно, менее всего ограничивающую нас подсистему.
Самостоятельно разрабатываемые организациями УИС обычно лишены способностей к обучению и адаптации и очень часто — либо внутреннего, либо внешнего контроля. Следовательно, они не способны реагировать или на свой собственный опыт, или на опыт руководства. Co временем результаты их работы будут скорее ухудшаться, а не улучшаться. Избежать отрицательной динамики позволяет дизайн УИС как интегральной части системы управления.
НАУКА
,ЧАСТЬ IV
В последней, включающей четыре главы части книги мы хотели бы предложить как действующим, так и будущим менеджерам комплекс знаний относительно науки, ее возможностей и ограничений, а также различий между научными методологией и «лшг/ю дол о гией». Последняя глава части IV посвящена исследованию операций (MO). В ней рассказывается грустная история о том, как закончились неудачей попытки (на которые возлагались очень большие надежды) получения непосредственной практической пользы от науки.
Нашим читателям-менеджерам особенно важно понять, что ни корреляционный, ни регрессионный анализ не позволяет идентифицировать каузальные связи какого-либо явления. Данная задача решается только в ходе эксперимента.
Вторжение псевдонаучных методов исследований управления посредством корреляционного (сравнительного) либо регрессионного (упрощенного) анализа создает непрерывные источники заблуждений. Если кто-то классифицирует компании в категориях «успешные—неуспешные», а затем пытается выделить характерные различия организаций, он не имеет права устанавливать причинно-следственные связи между выявленными различиями и успехом. Даже если попытка такого рода идентификации случайно окажется правильной, сам метод классификации, безусловно, является ошибочным:
Опубликование Томом Питерсом и Робертом Уотерманом книги «В поисках эффективного управления (совершенства)» («In Search of Excellence») инициировало бурный поток работ, авторы которых утверждают, что им удалось найти секреты корпоративной жизнеспособности и успехов. Надеемся, что наши читатели критически относятся к столь самоуверенным заявлениям.