Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
Хэмэл, Доз и Прахалад считают, что эффективность стратегического менеджмента в международных альянсах зависит от признания того факта, что сотрудничество является особой формой конкуренции.20 Хотя оба партнера должны извлечь обоюдную выгоду в том случае, если союз сохранится, распределение выгод зависит от трех основных факторов:
• Стратегических намерений партнеров. Японские компании вступили в союзы с явным намерением получить глобальное превосходство, и в этом отношении стратегическое партнерство — это всего лишь первый шаг на пути к глобальной экспансии. Напротив, западные компании часто вступали в партнерские отношения с целью передать производство более эффективным японским производителям. Готовность западных компаний уступить значительную долю добавленной стоимости бывшим конкурентам ограничивает их способность учиться у партнеров и, скорее всего, приведет к кумулятивному отказу от деятельности и мощностей.
• Возможности присвоения результатов вложений. Способность каждого партнера усвоить и адаптировать навыки другой стороны зависит от природы умений и ресурсов каждой фирмы. Если навыки и ресурсы — материальные или явные, их можно легко приобрести. Если же они неявные, а их носителями являются люди, то получить такие навыки гораздо труднее. Чтобы избежать непреднамеренной передачи ноу-хау партнерам, Хэмэл с соавторами предлагают ввести должность «привратника», который бы осуществлял мониторинг и следил за контактами со стратегическими партнерами.
• Восприимчивости компании. Чем более восприимчива компания с точки зрения своей способности идентифицировать то, что она хочет получить от своего партнера, приобрести требуемые знания или навыки и ассимилировать и адаптировать их, тем больше пользы она получит от партнерских отношений. С точки зрения менеджмента для этого необходимо поставить цели, ради достижения которых и предназначены партнерские отношения, и управлять этими отношениями так, чтобы компания благодаря партнерству научилась максимально многому.21
МНОГОНАЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ: ГЛОБАЛИЗАЦИЯ ИЛИ НАЦИОНАЛЬНАЯ СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ
Итак, до сих пор мы рассматривали международную экспансию через экспорт или прямое инвестирование как средство, позволяющее компании использовать свое конкурентное преимущество не только на внутреннем, но и на внешнем рынке. Однако интернационализация представляет собой нечто гораздо большее, чем простое расширение географических границ рынка своей компа-
нии. Деятельность на международном уровне может оказаться источником конкурентного преимущества над конкурентами на отечественном рынке. В этом разделе мы выясним, когда и при каких условиях фирмы, ведущие свой бизнес на международном уровне через экспорт или прямое инвестирование, могут получить конкурентное преимущество над фирмами, ориентированными на внутренний рынок. Если подобные «глобальные стратегии» обладают потенциалом к созданию конкурентного преимущества, то в каких отраслях они будут самыми эффективными? И как нужно планировать и осуществлять эти стратегии, чтобы максимально полно раскрыть их потенциал?
ВЫГОДЫ ГЛОБАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ
Глобальная стратегия рассматривает мир как единый, хотя и сегментированный рынок. Теодор Левитт из Гарвардской школы бизнеса утверждал, что конкурирующие на национальном уровне компании оказываются крайне уязвимыми перед фирмами, конкурирующими на глобальном уровне.22 Превосходство глобальных стратегий опирается на два предположения:
• Глобализация потребительских предпочтений. Национальные и региональные предпочтения исчезают под напором однородных сил технологий, коммуникаций и путешествий. «Всё и везде становится все более схожим, поскольку мировая структура предпочтений неуклонно приобретает однородность», — замечает Левитт. Эта тенденция не ограничивается технологическими товарами — фармацевтическими препаратами и компьютерами; она столь же широко распространилась и среди марочных потребительских товаров — пива «Corona», спортивной одежды «Adidas» и гамбургеров McDonald's.
• Эффект масштаба. Фирмы, производящие стандартизированные товары для глобального рынка, при разработке изделий, производстве и маркетинге могут добиться эффекта на масштабе, который обеспечивает преимущество по издержкам, недоступное для конкурентов на национальных рынках. В автомобилестроении, индустрии бытовой электроники, в инвестиционном банковском деле и многих других отраслях фирмы, работающие на внутренних рынках, постоянно уступают место глобальным конкурентам.
Более поздние работы Джорджа Юипа и других исследователей анализа глобальных стратегий показали, что выгоды от использования глобальной стратегии выходят за рамки эффекта на масштабе, на котором делал акцент Левитт.23 Глобальная стратегия позволяет получить четыре основных преимущества.
Эффект на масштабе и экономия на воспроизводстве
Как мы уже отмечали в гл. 8, самым важным источником эффекта на масштабе в большинстве отраслей является разработка изделия. Со временем эффект на масштабе в производстве стал менее важен (лишь в немногих отраслях компания должна пойти по пути международной экспансии, чтобы воспользоваться им на уровне завода), тогда как эффект на масштабе, связанный с разработкой новых товаров, стал приобретать все большую важность, по мере того как затраты на разработку нового изделия взлетели вверх.
