Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
глобализации с необходимостью учитывать специфику местных рынков в отношениях регулирования, конкуренции, дистрибуции и предпочтений потребителя — именно такое сочетание бывший председатель компании Sony называл «глобальной локализацией».31
Культурный параметр
Адаптация стратегии с учетом различий национальной среды не сводится к адаптации к особенностям местных рынков. Стратегия, а также структуры и системы, посредством которых она осуществляется, должны быть совместимы с национальной культурой. Многие проблемы, связанные с процессом международной экспансии, возникли в результате копирования зарубежных стратегий, структур и методов управления, созданных для внутреннего рынка своей собственной страны. Трудности в распознавании культурных различий и управлении ими представляют одну из самых сложных и уязвимых областей управления международными отношениями. Нынешние проблемы парижского Диснейленда, проблемы, возникшие после слияния компаний Daimler та Chrysler, и трудности, с которыми столкнулась британская фирма Marks & Spencer, занимающаяся розничной торговлей в Европе и Северной Америке, стали свидетельством того, что даже опытные и искушенные компании сталкиваются с трудностями межкультурного менеджмента.
Адаптация к различиям в национальных культурах начинается с их признания и анализа. Было сделано несколько попыток охарактеризовать и классифицировать национальные культуры на основе нескольких основных переменных. Гирт Хофстекд использовал две оси: индивидуализм или коллективизм и эгалитаризм (равноправие) или иерархия. К странам с высокими уровнями индивидуализма и эгалитаризма относятся США и Австралия. Страны с высокими уровнями коллективизма и иерархии — Индия, Китай и Венесуэла. Примерами стран с высокими уровнями индивидуализма и иерархии являются Франция и Южная Африка, в то время как Коста-Рика — это сочетание коллективизма с эгалитаризмом.32
стратегия и организация многонациональной корпорации
ЭВОЛЮЦИЯ МНОГОНАЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ И СТРУКТУР
Соблюдение надлежащего баланса между выгодами от глобализации и адаптацией к условиям национального рынка является центральной проблемой не только для стратегии, но и для организационных структур многонациональных фирм. Мы уже убедились в том, что за короткий или средний период изменить стратегию и структуру нелегко и что конфигурации стратегии — структуры, принятые сегодняшними МНК, как правило, являются отражением выбора, сделанного во время международной экспансии этих компаний. Из-за своего размера и международного распространения МНК, вероятно, сочтут внесение фундаментальных изменений в свою организационную структуру особенно трудным делом: как только завершается международное разделение функций, операций и административного принятия решений, реорганизация может оказаться трудной и дорогостоящей, особенно если в нее вовлечено правительство страны-хозяина. Бартлетт и Гошел подчеркивают, что «административное наследие» MHK — конфигурация ее активов и мощностей, распределение управ-
ленческих обязанностей и существующая система отношений — определяет и ограничивает шансы для создания новых стратегических возможностей.33 Отсюда следует вывод о том, что изначальный выбор стратегии и структуры оказывает длительное воздействие на развитие организационной способности.
Поэтому отправной точкой анализа стратегических задач, стоящих перед MHK сегодня, является рассмотрение обстоятельств и стратегических выборов, которые компания сделала на первой фазе международной экспансии. Бар-тлетт и Гошел идентифицируют три фазы в развитии МНК, каждая из которых связана с различным выбором баланса между глобализацией и национальным дифференцированием и между централизацией и децентрализацией. Эти три фазы показаны на рис. 14.7.
ПРИМЕЧАНИЕ: плотность штриховки указывает на концентрацию принятия решения.
ИСТОЧНИК: С. A. Bartlett and S. Ghoshal, Managing Across Borders: The Transnational solution (Boston: Harvard Business School Press, 1998). Copyright © 1989 by the President and Fellows of Harvard College; all rights reserved.
РИСУНОК 14.7
Развитие
многонациональной корпорации:
альтернативные отношения между родительской компанией и филиалами
Эра европейских многонациональных корпораций до Первой мировой войны
В течение первых десятилетий XX столетия европейские многонациональные корпорации — Unilever, Royal Dutch/Shell, ICI и Philips — были пионерами многонациональной экспансии. Эти компании Бартлетт и Гошел называют многонациональными федерациями: каждый национальный филиал получал операционную автономию, а контроль со стороны родительской компании ограничивался назначением старших менеджеров филиалов, авторизацией основных капиталовложений и получением дивидендов от филиалов. Национальные филиалы обычно сами разрабатывали товары, осуществляли производство и маркетинг.34 «Невмешательство» головного офиса корпорации в дела зарубежных филиалов было ответом на условия интернационализации: международное сообщение и коммуникации были медлительными, дорогостоящими и ненадежными, а национальные рынки — высокодифференцированными.
