Научная литература
booksshare.net -> Добавить материал -> Экономика -> Грант Р.М. -> "Современный стратегический анализ: 5-е издание" -> 213

Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.

Грант Р.М. Современный стратегический анализ: 5-е издание — СПб.: Питер, 2008. — 560 c.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка): sovr-strat-analiz.djvu
Предыдущая << 1 .. 207 208 209 210 211 212 < 213 > 214 215 216 217 218 219 .. 296 >> Следующая


СООТВЕТСТВИЕ СТРАТЕГИИ НАЦИОНАЛЬНЫМ УСЛОВИЯМ

Для установления конкурентного преимущества в глобальных отраслях необходима конгруэнтность стратегии бизнеса и сравнительного преимущества страны. Например, если говорить о британской индустрии производства столовых приборов, то конкуренция со стороны южнокорейских производителей, извлекающих выгоду из низкой заработной платы и низкой стоимости стали, означала, что на массовом рынке столовых приборов из нержавеющей стали такие компании, как J. Billam, не в состоянии выжить. Единственными компаниями, которые могли процветать (или хотя бы выживать), стали те, которые сделали ставку на технологию (Richardson в производстве кухонных ножей) или сосредоточились на сегменте высококачественной посуды из серебра. В индустрии стереосистем и других аудиотоваров американские и европейские компании (такие как Bose и Bang & Olufsen) выжили благодаря тому, что сосредоточились на товарах, требующих специализированных навыков и дизайнерских разработок. Sony, Matsushita и другие японские производители конкурируют, используя свое преимущество в микроэлектронике и технологических процессах; дешевый сегмент рынка (например, собственные торговые марки розничных продавцов) обеспечивается товарами за счет поставок компаний из Таиланда, Малайзии и Китая.

Связь между конкурентным преимуществом фирмы и окружающей ее национальной средой включает в себя также отношения между организационными способностями фирмы, национальной культурой и социальной структурой. Исследование Макса Вебера,10 посвященное влиянию религии на предприятия, стало первым в серии работ, которые продемонстрировали, что национальная культура оказывает мощное влияние на общие методы управления, и в частности на профили способностей каждой фирмы. Способность японских компаний интегрировать разнообразные технологии в инновационные товары (электронные музыкальные инструменты, цветные копировальные машины) и повышать качество за счет непрерывного совершенствования во многом обусловлена японскими традициями ассимиляции чужих идей и кооперативным социальным поведением. Точно так же превосходство американских фирм в финансовом управлении и новых отраслях благодаря организации предпринимательской деятельности связано с американскими традициями индивидуализма и стремлением к материальному богатству. В этой главе мы еще вернемся к влиянию национальных культур на стратегический менеджмент.

ПРИМЕНЕНИЕ СХЕМЫ: МЕЖДУНАРОДНОЕ РАЗМЕЩЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВА

Чтобы исследовать, как именно национальная ситуация с ресурсами влияет на международные стратегии, мы рассмотрим два типа стратегических решений, принимаемых в международном бизнесе: во-первых, о размещении производственной деятельности и, во-вторых, о способах проникновения на иностранные рынки.

Обсуждая связь между конкурентным преимуществом фирмы и ее национальной окружающей средой, мы в неявной форме исходили из того, что каждая фирма базируется в своей родной стране. Фактически главным мотивом многонациональных стратегий является получение доступа к ресурсам и способностям, имеющимся в других странах. Будет ли фирма продавать свою продукцию в других странах или только на внутреннем рынке, она должна решить,

где будет производить свой товар. Одни фирмы торгуют на глобальных рынках, но размещают все производство в собственной стране (например, Boeing, Microsoft и E &J Gallo). Другие учреждают филиалы в других странах, каждый из которых производит товары для национального рынка своей страны (например, табачная компания ВАТ и компания по обслуживанию питания Sodexho). Третьи компании торгуют преимущественно в своих странах, но производят товары по всему миру (например, Eni S.p.A добывает нефть и газ в более чем 20 странах, но большая часть продаж нефтепродуктов и газа приходится на Италию).

ДЕТЕРМИНАНТЫ ГЕОГРАФИЧЕСКОГО РАЗМЕЩЕНИЯ

Для того чтобы решить, где фирма будет производить свою продукцию, необходимо рассмотреть три группы факторов:

• Доступность ресурсов в разных странах. Если страны различаются по наличию или стоимости основных ресурсов, то фирмы должны производить товары в тех странах, где самая благоприятная ситуация с ресурсами. Если говорить о нефтедобывающей промышленности, то это означает разведку нефтяных месторождений в Казахстане, Анголе и Венесуэле. Для компаний Nike и Reebok это означает осуществлять сборку обуви там, где трудовые затраты ниже, — в Китае, Таиланде, Индии и на Филиппинах. (В табл. 14.2 показаны различия между странами в затратах на заработную плату.) Для компаний, изготавливающих полупроводники и компьютеры, это означает размещение исследовательских отделов в Силиконовой долине в Калифорнии, что позволит эффективно использовать знания специалистов в области микроэлектроники.11

• Конкурентные преимущества с учетом специфики фирмы. Для фирм, чье конкурентное преимущество основано на внутренних ресурсах и способностях, географическое размещение зависит от того, где эти ресурсы и способности могут найти эффективное применение. Конкурентные преимущества Toyota, Nissan и Honda прежде всего опираются на собственные технические, производственные и инженерные способности фирм в разработке изделий. Традиционно эти компании сконцентрировали производство в Японии, где они эффективно используют эффект масштаба. В 1980-е гг. они демонстрировали способность переносить конкурентное преимущество на свои предприятия за рубежом.
Предыдущая << 1 .. 207 208 209 210 211 212 < 213 > 214 215 216 217 218 219 .. 296 >> Следующая

Реклама

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed

Есть, чем поделиться? Отправьте
материал
нам
Авторские права © 2009 BooksShare.
Все права защищены.
Rambler's Top100

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed