Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
СООТВЕТСТВИЕ СТРАТЕГИИ НАЦИОНАЛЬНЫМ УСЛОВИЯМ
Для установления конкурентного преимущества в глобальных отраслях необходима конгруэнтность стратегии бизнеса и сравнительного преимущества страны. Например, если говорить о британской индустрии производства столовых приборов, то конкуренция со стороны южнокорейских производителей, извлекающих выгоду из низкой заработной платы и низкой стоимости стали, означала, что на массовом рынке столовых приборов из нержавеющей стали такие компании, как J. Billam, не в состоянии выжить. Единственными компаниями, которые могли процветать (или хотя бы выживать), стали те, которые сделали ставку на технологию (Richardson в производстве кухонных ножей) или сосредоточились на сегменте высококачественной посуды из серебра. В индустрии стереосистем и других аудиотоваров американские и европейские компании (такие как Bose и Bang & Olufsen) выжили благодаря тому, что сосредоточились на товарах, требующих специализированных навыков и дизайнерских разработок. Sony, Matsushita и другие японские производители конкурируют, используя свое преимущество в микроэлектронике и технологических процессах; дешевый сегмент рынка (например, собственные торговые марки розничных продавцов) обеспечивается товарами за счет поставок компаний из Таиланда, Малайзии и Китая.
Связь между конкурентным преимуществом фирмы и окружающей ее национальной средой включает в себя также отношения между организационными способностями фирмы, национальной культурой и социальной структурой. Исследование Макса Вебера,10 посвященное влиянию религии на предприятия, стало первым в серии работ, которые продемонстрировали, что национальная культура оказывает мощное влияние на общие методы управления, и в частности на профили способностей каждой фирмы. Способность японских компаний интегрировать разнообразные технологии в инновационные товары (электронные музыкальные инструменты, цветные копировальные машины) и повышать качество за счет непрерывного совершенствования во многом обусловлена японскими традициями ассимиляции чужих идей и кооперативным социальным поведением. Точно так же превосходство американских фирм в финансовом управлении и новых отраслях благодаря организации предпринимательской деятельности связано с американскими традициями индивидуализма и стремлением к материальному богатству. В этой главе мы еще вернемся к влиянию национальных культур на стратегический менеджмент.
ПРИМЕНЕНИЕ СХЕМЫ: МЕЖДУНАРОДНОЕ РАЗМЕЩЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВА
Чтобы исследовать, как именно национальная ситуация с ресурсами влияет на международные стратегии, мы рассмотрим два типа стратегических решений, принимаемых в международном бизнесе: во-первых, о размещении производственной деятельности и, во-вторых, о способах проникновения на иностранные рынки.
Обсуждая связь между конкурентным преимуществом фирмы и ее национальной окружающей средой, мы в неявной форме исходили из того, что каждая фирма базируется в своей родной стране. Фактически главным мотивом многонациональных стратегий является получение доступа к ресурсам и способностям, имеющимся в других странах. Будет ли фирма продавать свою продукцию в других странах или только на внутреннем рынке, она должна решить,
где будет производить свой товар. Одни фирмы торгуют на глобальных рынках, но размещают все производство в собственной стране (например, Boeing, Microsoft и E &J Gallo). Другие учреждают филиалы в других странах, каждый из которых производит товары для национального рынка своей страны (например, табачная компания ВАТ и компания по обслуживанию питания Sodexho). Третьи компании торгуют преимущественно в своих странах, но производят товары по всему миру (например, Eni S.p.A добывает нефть и газ в более чем 20 странах, но большая часть продаж нефтепродуктов и газа приходится на Италию).
ДЕТЕРМИНАНТЫ ГЕОГРАФИЧЕСКОГО РАЗМЕЩЕНИЯ
Для того чтобы решить, где фирма будет производить свою продукцию, необходимо рассмотреть три группы факторов:
• Доступность ресурсов в разных странах. Если страны различаются по наличию или стоимости основных ресурсов, то фирмы должны производить товары в тех странах, где самая благоприятная ситуация с ресурсами. Если говорить о нефтедобывающей промышленности, то это означает разведку нефтяных месторождений в Казахстане, Анголе и Венесуэле. Для компаний Nike и Reebok это означает осуществлять сборку обуви там, где трудовые затраты ниже, — в Китае, Таиланде, Индии и на Филиппинах. (В табл. 14.2 показаны различия между странами в затратах на заработную плату.) Для компаний, изготавливающих полупроводники и компьютеры, это означает размещение исследовательских отделов в Силиконовой долине в Калифорнии, что позволит эффективно использовать знания специалистов в области микроэлектроники.11
• Конкурентные преимущества с учетом специфики фирмы. Для фирм, чье конкурентное преимущество основано на внутренних ресурсах и способностях, географическое размещение зависит от того, где эти ресурсы и способности могут найти эффективное применение. Конкурентные преимущества Toyota, Nissan и Honda прежде всего опираются на собственные технические, производственные и инженерные способности фирм в разработке изделий. Традиционно эти компании сконцентрировали производство в Японии, где они эффективно используют эффект масштаба. В 1980-е гг. они демонстрировали способность переносить конкурентное преимущество на свои предприятия за рубежом.