Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
Транснациональная форма отражает не столько особый архетип организации, сколько направление развития. Она представляет собой результат конвергенции различных стратегических конфигураций МНК. Так, такие традиционные «децентрализованные федерации», как Philips и Royal Dutch/Shell, подверглись реорганизации, чтобы повысить интеграцию широко раскинувшейся империи национальных филиалов, в то время как японские глобальные корпорации Toyota и Matsushita решительно сузили спектр функций своих японских штаб-квартир и увеличили важность своих филиалов в других странах. Тем временем такие американские многонациональные корпорации, как Ford и GM, пошли по двум направлениям: они уменьшили значение своей американской
базы и одновременно увеличили степень интеграции между своими национальными филиалами в разных странах.
Главной задачей топ-менеджеров MHK является создание структур и систем, способных обеспечить адаптацию и инициативу на местах и одновременно поддерживать тесные взаимосвязи, способствующие распространению инноваций, лучшего практического опыта и интеграции знаний, полученных в разных местах. Там, где заграничные филиалы обладают автономией, позволяющей взять на себя инициативу в разработке новых товаров и инвестиционных предложений, они могут внести важный вклад в создание конкурентного преимущества MHK.37 Отличительные особенности, которые развивают у себя отдельные филиалы, находятся под сильным влиянием национальных ресурсов и рынков тех стран, где находятся эти филиалы. Если говорить о многонациональных компаниях в индустрии полупроводников, то развитие их способностей отражает международную модель конкурентного преимущества в отраслях-потребителях — европейские филиалы развили великолепные способности в сфере интегральных схем для цифровой беспроводной связи, японские — в области микропроцессоров и чипов памяти, необходимых для индустрии бытовой электроники, американские филиалы являются ведущими разработчиками компьютерных микросхем. Из этого следует, что национальные филиалы MHK нуждаются в получении глобальных полномочий, которые определяются их внутренними ресурсами и способностями, а также возможностями, предоставляемыми страной базирования.
Фирмы должны создавать организационные структуры и системы управления, которые способствуют децентрализации и одновременно установлению тесных взаимосвязей для распространения инноваций, лучшего опыта и интеграции различных типов знания, произведенного в разных местах.38
Во вставке 14.2 обсуждается движение компаний Ford и Unilever к интегрированной глобальной сетевой форме.
РЕЗЮМЕ
Шаг от локального бизнеса в международный представляет собой настоящий квантовый скачок с точки зрения повышения уровня сложности. В международной среде потенциал фирмы для получения конкурентного преимущества определяется не только ее собственными ресурсами и способностями, но и условиями национальной среды, в которой она оперирует, в том числе ценой на исходные материалы и ресурсы, обменным курсом валют и массой других факторов. Сила положения фирмы на одном-единственном рынке или на множестве национальных рынков также влияет на ее конкурентное положение.
В этой главе мы попытались упростить сложности международной стратегии, применяя те же основные инструменты стратегического анализа, что и в предыдущих главах. Например, при анализе международной экспансии самый важный момент, который необходимо учитывать, вынося решение о том, стоит ли фирме выходить на внешний рынок, — это анализ последствий этого выхода с точки зрения прибыли. Для этого необходимо проанализировать: а) привлекательность внешнего рынка (используя знакомые инструменты отраслевого анализа) и б) потенциальные возможности фирмы установить конкурентное преимущество на этом внешнем рынке, для чего необходимо решить, сможет ли фирма перенести свои ресурсы и производственные мощности с внутреннего рынка на внешний и могут ли эти ресурсы и способности обеспечить такое же конкурентное преимущество, как на внутреннем рынке.
ВСТАВКА 14.2
Построение транснациональной корпорации: Unilevers Ford
Unilever
Компания Unilever была образована в 1930 г. в результате слияния голландской компании Margarine Unie и британской мыловаренной компании Lever Brothers. За следующие семь десятилетий компания превратилась, методом проб и ошибок, в глобальную группу по производству продуктов питания, чистящих средств и туалетных принадлежностей. Ключевым аспектом этой эволюции стало изменение отношений между родительской компанией и национальными филиалами. В 1940-х и 1950-х гг. каждый национальный филиал находился под местным управлением с высокой степенью автономии. Эта децентрализация уравновешивалась крупными инвестициями в систему образования менеджеров, разработанную не только для обучения менеджеров, но и для создания общей культуры. В 1955 г. был открыт учебный центр для менеджеров Four Acres в окрестностях Лондона. Компания Unilever подбирает самых лучших и одаренных университетских выпускников, которых затем обучают в группах по 25-30 человек, чтобы они могли занять одинаковые управленческие должности. Общий опыт создает неофициальную сеть коллег, продолжающих встречаться и обмениваться информацией и идеями, работая в разных компаниях и странах. Спаянность и координация усиливаются благодаря системе прикреплений, в соответствии с которой менеджера на короткий или длительный срок переводят на работу в головной офис или другой филиал. Эта смена рабочего места помогает менеджерам устанавливать международные неофициальные связи и руководствоваться соображениями единства, цели и здравого смысла, невзирая на национальные различия. Личные связи менеджеров становятся важным механизмом для передачи идей.
