Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
Развитие организационной способности, направленной одновременно на чувствительность к особенностям национальных рынков и глобальную координацию, требует, по мнению Кристофера Бартлетта, «принципиально иных, по сравнению с существовавшими ранее в относительно простых многонациональных или глобальных организациях, процессов управления компанией. Это — транснациональная организация».35 Отличительной характеристикой транснациональной компании является то, что она превращается в интегрированную сеть распределенных и взаимозависимых ресурсов и мощностей (см. рис. 14.9).
Транснациональная корпорация обладает следующими особенностями:
• каждая национальная бизнес-единица является источником идей, навыков и способностей, которые можно использовать во благо всей организации;
• национальные бизнес-единицы добиваются эффекта на масштабе, когда компания считает их мировым источником конкретного товара, компонента или вида деятельности;
• центр должен взять на себя новую и чрезвычайно сложную роль в управлении: координировать отношения между бизнес-единицами, но делать
ВСТАВКА 14.1
Соответствие особенностей многонациональной стратегии конкретной отрасли
Бытовая электроника
В 1980-е гг. Matsushita была глобальной высокоинтегрированной компанией, a Philips — самой многонациональной с точки зрения распространения в мире и чувствительности своих филиалов к местным потребностям, тогда как General Electric являлась прежде всего американской компанией, ориентированной на потребности североамериканского рынка. В 1980-е гг. потребительские предпочтения в отношении электроники были практически одинаковыми во всех странах, и конкурентное преимущество в огромной степени определялось способностью компаний получить доступ к глобальной экономии в разработке новых изделий и производстве, а также скоординировать глобальный маркетинг новых товаров и новых моделей. К 1980-м гг. Matsushita была явным победителем, Philips все еще держалась на плаву (несмотря на плохие показатели прибыльности), a General Electric была вынуждена покинуть отрасль.
Марочные потребительские товары, имеющие фирменную упаковку
Что касается марочных потребительских товаров, то сильные национальные различия сохранялись вплоть до 1980-х гг. Компания Unilever со своим многонациональным охватом и чувствительностью к местным рынкам и Procter & Gamble, имеющая крепкую базу в Америке и Европе, стали еще более признанными лидерами. Тем временем попытки компании Као, ведущего японского поставщика мыла и предметов личной гигиены, проникнуть на международные рынки по большей части заканчивались крахом.
Телекоммуникационное оборудование
В отличие от электроники и марочных потребительских товаров, телекоммуникационное оборудование подвержено эффекту на масштабе при НИОКР и производстве; кроме того, эта область требует чувствительности к конкретным требованиям национальных телекоммуникационных компаний. Компания ITT, самая интернациональная из крупных игроков, терпела одну неудачу за другой, пытаясь добиться уровня интеграции, необходимого для укрепления своего глобального положения. NEC, несмотря на технологические способности и доминирующее положение в Японии, также потерпела поражение, пытаясь укрепить свое положение в Европе и Северной Америке. Одной из самых успешных компаний стала Ericsson, которая, несмотря на свой маленький внутренний рынок, эффективно сочетала глобальную интеграцию с чувствительностью к национальным особенностям (рис. 14.8).
Бытовая электронике
Марочные потребительские товары
Телекоммуникационное оборудование
NEC
Чувствительность к местным условиям
Чувствительность к местным условиям
Чувствительность к местным условиям
ИСТОЧНИКИ: Adapted from С A. Bartlett and S. Ghoshal, Managing Across Borders: The Transnational Solution (Boston: Harvard Business School Press, 1989) and S. Ghoshal, Presentation at IAFE, Castelgandolfo, 1990.
РИСУНОК
14.8
это необходимо максимально гибко. Ca- РИСУНОК 14.9
мое главное здесь — как можно меньше Транснациональная делать акцент на прямом контроле и как корпорация можно больше — на создании такого организационного контекста, который будет способствовать координации и разрешению противоречий. Создание правильного организационного контекста включает в себя «постановку ясных корпоративных целей, расширение точки зрения менеджеров на перспективы и отношения и создание в организации норм и ценностей помощи и поддержки».36
Баланс между глобальной интеграцией и национальным дифференцированием требует, чтобы компания приспособилась к разнообразным требованиям различных товаров, функций и стран. Компания Procter & Gamble допускает глобальную стандартизацию одних своих товаров (например, картофельных чипсов «Pringles» и дорогих парфюмерных товаров), в то время как другие товары (например, краска для волос и стиральные порошки) подвергаются национальному дифференцированию. Во всех странах компания P&G организует глобальные продуктовые подразделения, чтобы обслужить большую часть индустриально-развитых стран, поскольку рынки последних очень похожи друг на друга, в то время как в странах с развивающимися рынками (в Китае и Индии) компания осуществляет операции с помощью национальных филиалов, чтобы приспособиться к специфике рынков этих стран. Если говорить о функциях, то НИОКР глобально интегрированы, тогда как продажи осуществляются национальными дифференцированными единицами, что позволяет адаптироваться к особенностям национальных рынков.
