Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
ВЫБОР ВРЕМЕНИ ДЛЯ ИННОВАЦИИ: ОПЕРЕЖАТЬ ИЛИ ПРЕСЛЕДОВАТЬ?
Как показано в табл. 11.3, в реальности все перемешано: в случае одних товаров лидер первым получает приз, в случае других — он отступает под натиском рисков и первоначальных затрат. Оптимальный выбор времени входа в развивающуюся отрасль и введение новой технологии являются сложными задачами. Степень преимуществ первопроходца (или их отсутствие) тесно связана с инициативностью и зависит от следующих факторов:
1. Степени защиты инновации правами собственности или преимуществами опережения по времени. Если инновация может быть присвоена посредством патентной защиты и авторского права или посредством преимущества опережения по времени за счет обучения, то, по всей вероятности, это преимущество первопроходца. Это тот самый случай, когда важна патентная защита, как в случае фармацевтических препаратов. Здесь конкуренция может принять форму патентной гонки, где наградой служит формула: «Победитель получает все».
2. Важности комплементарных ресурсов. Чем важнее комплементарные ресурсы для использования инновации, тем больше первоначальные затраты и риски. Несколько фирм уже потерпело неудачу в попытках разработать и продавать электрический автомобиль. General Motors обнаружила, что проблема первопроходца состоит в том, что затраты на разработку огромны, отчасти из-за необходимости привести в соответствие множество технологий (батареи и другие энергетические устройства, электрические двигатели и новые материалы, снижающие вес), а отчасти из-за необходимости создать предприятия для обслуживания и перезарядки батарей. К 2003 г. стало ясно, что топливные элементы, а не батареи, станут доминирующей технологией для автомобилей с нулевым выбросом вредных веществ. Тем временем лидерство на рынке безвредных для окружающей среды автомобилей было захвачено Toyota и Honda со смешанными бензиново-электрическими автомобильными двигателями. Последователи также могут извлечь выгоду из того, что по мере развития отрасли в ней возникают специализированные фирмы — поставщики комплементарных ресурсов. Таким образом, став пионером в британской отрасли замороженных пищевых продуктов, филиал компании Unilever Bird's Eye должен был создать всю цепь дистрибуции замороженных продуктов. Компании, пришедшие на рынок позже, смогли воспользоваться общественными холодильными камерами и услугами компаний, предоставляющих грузовики-рефрижераторы.
3. Потенциала для установления стандарта. Как мы увидим далее в этой главе, рынки очень различаются в зависимости от того, приближаются они к техническому стандарту или нет. Сейчас же мы просто отметим, что чем важнее технические стандарты, тем больше возможностей у первопроходца повлиять на эти стандарты и использовать шансы для установления лидерства, предоставленные рынком. Как только устанавливается стандарт, изменить его крайне сложно. IBM добилась незначительных успехов со своей операционной системой «PS2» по сравнению с прочной позицией «Windows» компании Microsoft. Однако существует риск слишком рано прийти на рынок, когда направление технологического развития еще не определилось. Блестящий британский изобретатель сэр Клайв Синклер вышел первым на рынок с электронным калькулятором, карманным телевизором и трехколесным велосипедом с электрическим
приводом. Все эти продукты оказались коммерческими неудачами, так как технологически они были недоработаны, потому что намного опережали свое время.
Таблица 11.3. Лидеры, последователи и успешные компании
в развивающихся отраслях
Товар
Новатор
Последователь
Победитель
Реактивный авиалайнер
De Haviland (Comet)
Boeing 707
Последователь
Плавленое стекло
Pilkington
Corning
Лидер
Рентгеновский сканер
EMI
General Electric
Последователь
Офисный ПК
Xerox
IBM
Последователь
Видеомагнитофон
Ampex/Sony
Matsushita
Последователь
Диетическая кола
R. С. Cola
Coca-Cola
Последователь
Фотоаппарат для моментальной
Polaroid
Kodak
Лидер
съемки
Карманный калькулятор
Borniar
Texas Instruments
Последователь
Микроволновая печь
Raytheon
Samsung
Последователь
Копировальный аппарат для
Xerox
Canon
Не ясно
обычных листов бумаги
Оптоволоконный кабель
Coming
Многие компании
Лидер
Игровая приставка
Atari
Nintendo/Sega
Последователи
Одноразовые пеленки и салфетки
Procter!, Gamble
Kimberiey-Clark
Лидер
Струйный принтер
IBM и Siemens
Hewlett-Packard
Последователь
Сетевой браузер
Netscape
Microsoft
Последователь
Музыкальный проигрыватель МРЗ
Diamond Multimedia
Apple (iPod)
Последователь
Операционные системы для
Palm and Symbian
Microsoft (СЕ/Карманный ПК)
Лидеры
цифровых устройств
ИСТОЧНИК: по материалам работы: David Teece, The Competitive Challenge: Strategies for Industrial Innovation and Renewal (Cambridge, Ballinger, 1987): 186-188.
Оптимальный выбор времени зависит не только от характеристик технологии и отрасли, но и от ресурсов и способностей, которыми обладают фирмы. Различные компании имеют различные стратегические окна — периоды, когда их ресурсы и способности совпадают с возможностями, возникающими на рынке. У небольшой технологической фирмы нет иного выбора, кроме как создавать инновации. Учитывая дефицит комплементарных ресурсов, единственный шанс установить жизнеспособное конкурентное преимущество заключается в том, чтобы захватить и использовать преимущество первопроходца для развития необходимых комплементарных ресурсов прежде, чем появятся более мощные конкуренты. Для большой и известной фирмы, обладающей ресурсами в сфере финансов, производства, маркетинга и дистрибуции, стратегическое окно открывается позже и на более продолжительное время. Риск первопроходца гораздо выше для устоявшейся фирмы, обладающей репутацией и брендами, которые она должна защищать; для того чтобы она смогла использовать свои комплементарные ресурсы, такой фирме необходим более развитый рынок. Рассмотрим ряд примеров:
