Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
Выбор той или иной стратегии зависит от двух основных наборов факторов: характеристики инновации и ресурсов и способностей фирмы.
Характеристики инновации
То, насколько ясно фирма может установить свои права собственности на инновацию, определяет число возможных стратегических выборов. Лицензирование хорошо в тех случаях, где собственность на инновацию ясно определяется патентом или авторскими правами. Так, например, широко распространено лицензирование фармацевтических препаратов, потому что патенты на них отличаются ясностью и их можно защищать. Многие биотехнологические компании участвуют только в НИОКР и затем выдают лицензии на открытые
Лицензирование
MWMM
Аутсорсинг некоторых функций
Стратегический альянс
Совместное предприятие
Внутренняя коммерциализация
Риск и рентабельность
Ресурсные требования
Примеры
Очень маленький инвестиционный риск, но рентабельность также ограничена (если нет сильной патентной защиты). Некоторые юридические риски
Уменьшает капиталовложения, но может создать зависимость от поставщиков/ партнеров
Выгоды от гибкости, риски,связанные с неформальной структурой
Партнеры делят инвестиции и риск. Риск разногласий между партнерами и возникновения культурных противоречий
Необходимость самых крупных инвестиций и связанные с этим риски. Выгоды от контроля
Немногочисленные
Открывает доступ к внешним ресурсам и способностям
Допускает объединение ресурсов и способностей нескольких фирм
Существенные требования в отношении финансов, производственных способностей, маркетинговых компетенций, дистрибуции и т. д.
Konica продала лицензию на свою цифровую камеру «Hewlett-Packard»
Компьютерные мультфильмы Pixar (например, «История игрушек») продаются и распространяются Disney Со.
Apple и Sharp создают «Newton» PDA
Microsoft и WSC
организовали
MSNBC
Tl отказалась делать инвестиции в свои чипы по обработке цифровых сигналов
РИСУНОК 11.4
Альтернативные стратегии использования инноваций
ииьипуэонни 3HH3i/avdUA и HLfDVdio aHXDShHjoLroHxgj. it esei/j
w
U
ими препараты крупным фармацевтическим компаниям, которые обладают необходимыми комплементарными ресурсами. Точно так же главный источник дохода Dolby Laboratories заключается в получении роялти за свои лицензированные технологии по уменьшению громкости звука. Напротив, у Стива Джобса и Стива Возняка, разработчиков компьютеров «Apple I» и «Apple II», не было иного выхода, кроме как самостоятельно заняться бизнесом — отсутствие патентованной технологии исключало возможность лицензирования.
Преимущества лицензирования заключаются, во-первых, в том, что компания избавлена от необходимости развивать полный диапазон дополнительных ресурсов и способностей, необходимых для коммерциализации, и, во-вторых, в том, что оно способствуют быстрой коммерциализации инновации. Если инновация предлагает незначительное опережение по времени, то многократное лицензирование способствует быстрому глобальному распространению. Проблема, однако, состоит в том, что успех инновации на рынке полностью зависит от обязательности и эффективности обладателей лицензии. Когда Raisio разработала новый маргарин с низким содержанием холестерина «Benecol», коммерциализация за пределами Скандинавии осуществлялась с помощью лицензионных соглашений с Johnson & Johnson. Медленное распространение продукта и нерешительность продвижения на рынок «Benecol» в США привели к тому, что Raisio утратила большую часть своего преимущества вследствие опережения по времени. Когда рынок в США был наконец сформирован, Unilever и другие конкуренты шли практически по пятам.9
Ресурсы и способности фирмы
Как показано на рис. 11.4, различные стратегические выборы предполагают наличие разных способностей. Создание инновации требует исследований, разработки и креативности. Поэтому большая доля крупных изобретений приходится либо на отдельных людей, либо на маленькие организации. Максимальный вклад в самые значимые инновации XX в. был сделан индивидуальными изобретателями, чаще всего работающими в своем гараже или под садовым навесом.10 Из 27 ключевых изобретений в период после Второй мировой войны только 7 появились в отделах НИОКР известных корпораций.11 Следовательно, организации, наиболее преуспевающие в инновациях, — это чаще всего маленькие фирмы и начинающие предприятия, которые не обладают ресурсами, необходимыми для коммерциализации. Эти компании обычно прибегают к лицензированию, аутсорсингу или стратегическим союзам, чтобы получить доступ к комплементарным ресурсам, требуемым для выхода инноваций на рынок, либо стремятся к тому, чтобы их приобрело более крупное предприятие, заинтересованное в этом бизнесе. В биотехнологии и электронике обычно используется двухэтапная модель инноваций: на первом этапе технология создается маленькой, технологическоемкой компанией, недавно появившейся в бизнесе, а затем предоставляются лицензии заинтересованным в них крупным компаниям.
Большие и устоявшиеся корпорации, способные воспользоваться богатством своих ресурсов и возможностей, гораздо лучше приспособлены для внутренней коммерциализации. Компании Sony, General Electric, Hitachi и IBM традиционно сами создавали свои инновации, но, поскольку технологии развиваются, сливаются воедино и разветвляются на несколько новых, эти компании все чаще стали обращаться к совместным предприятиям, стратегическим союзам и аутсорсингу, чтобы получить доступ к техническим способностям за пределами своих корпоративных границ.
