Тренинг делового общения для менеджеров. Руководство по управлению кадрами - Роббинз С.
ISBN 978-5-8459-1213-8
Скачать (прямая ссылка):
4. Установленные совместно с исполнителем. Цели для сотрудников могут устанавливаться двумя способами: определяться единолично менеджерами или согласовываться с каждым из исполнителей. Согласно результатам исследований, в которых сравнивались определяемые совместно и "сверху" цели, не было выявлено существенных закономерностей [6]. Когда трудность целей остается неизменной, успешность в достижении обоих видов примерно одинакова [7]. Однако при совместно определяемых целях повышается стремление исполнителей ставить перед собой еще более сложные задачи, устанавливать более сложные цели [8]. Кроме того, работники охотнее принимают совместно определенные цели, что повышает вероятность успешного их выполнения [9]. Поэтому, хотя цели, определяемые для исполнителей "сверху", могут достигаться столь же успешно, как и совместно установленные, сотрудничество в определении целей ведет к тому, что исполнители ставят перед собой более честолюбивые цели и решительнее настроены достичь их. Привлекая исполнителей к обсуждению и постановке целей, вы значительно оптимизируете этот процесс и предотвращаете появление неясности и несогласия исполнителей работать в заданном им направлении.
5. Предполагающие получение обратной связи по мере выполнения работы.
Благодаря обратной связи исполнители узнают, в верном ли направлении они продвигаются и достаточно ли прилагают усилий для достижения поставленных перед ними целей или необходимо что-то изменить (в последнем случае им следует предоставить рекомендации относительно повышения эффективности работы). Кроме того, обратная связь побуждает работников повышать последующие цели. В идеале обратная связь в процессе достижения целей должна быть внутренней, а не предоставляться со стороны [10]. Когда исполнитель способен отслеживать свой прогресс, обратная связь менее навязчива и не воспринимается как составная часть системы управленческого контроля.
Алгоритм постановки целей
Процесс постановки эффективных целей состоит из семи шагов [11].
1. Определите главную цель и задачи, которые необходимо выполнить. Процесс постановки целей начинается в момент, когда вы определяете, чего хотите добиться от своих исполнителей. Лучший источник, из которого вы можете 138 ЧАСТЬ III. Мотивация
получить соответствующую информацию, — это доступные вам отзывы о работе ваших подчиненных, позволяющие прояснить все нюансы, связанные с особенностями каждого из предполагаемых исполнителей нового проекта.
2. Определите, как будете оценивать продвижение подчиненных на пути к достижению целей. Определив задачи каждого из ваших сотрудников, продумайте систему оценивания их работы. Чаще всего результаты оцениваются в физических единицах (количество единиц продукции или допущенных ошибок), в единицах времени (крайние сроки выполнения работ, распорядок работы) или денежных единицах (прибыль, затраты, продажи). Во многих видах деятельности внедрение валидной системы оценивания — задача сложная или даже невыполнимая. Например, многовекторная работа менеджеров высшего звена зачастую вовсе не поддается объективному оцениванию. Непросто выделить индивидуальный вклад в работу каждого участника одной большой команды, но в большинстве случаев это возможно. Следует определить сферу влияния каждого исполнителя и параметры выполнения части работы, которые будут способствовать достижению общей цели. Работу менеджеров высшего звена можно оценивать по таким критериям, как "внимателен к нуждам подчиненных", или "разъясняет сотрудникам все нововведения", или "всегда подготавливает план работы на следующий месяц к концу предыдущего".
3. Определите стандарт в достижении целей, или ожидаемую эффективность работы. На предыдущем шаге вы могли определить, что один из критериев, по которым можно судить о качестве работы продавца, — это количество возвратов товара. На данном шаге вам следует определить уровень допустимых издержек; например, позволительны ежемесячные возвраты товара на сумму менее 1% от общей суммы продаж. Правильно определенный стандарт сделает цель конкретной, но достаточно сложной для исполнителей.
4. Определите временные рамки достижения целей. Установив уровень выполнения работ, определите крайние сроки. Обычно временной диапазон более широк для работников высшего управленческого звена. Непосредственным исполнителям на достижение целей может выделяться от одного дня до нескольких месяцев. Менеджерам среднего уровня приходится решать задачи на протяжении от 3 месяцев до одного года. Сроки достижения поставленной цели для топ-менеджеров — от двух-трех до пяти лет.
Определение дедлайн для каждой из поставленных целей исключает неопределенность и двусмысленность, но не следует делать этого необдуманно. Дело в том, что люди уделяют особое внимание тому периоду времени, к которому "привязаны" их цели. Если заданы цели на один день, внимание будет сосредоточено именно на этом временном интервале. Если цели определены на квартал, внимание будет распределено на три месяца. Из сказанного можно сделать два вывода. Во-первых, перефразируя один из законов Паркинсона, на достижение цели следует затратить все возможное время. Позвольте исполнителям выполнять недельную работу в течение месяца, и они охотно используют эту возможность. Во-вторых, из-за избытка внимания к краткосрочным целям страдают долгосрочные. Когда "горят" краткосрочные цели, работники готовы ГЛАВА 7. Постановка целей 139
