Основы менеджмента - Зайцева O.A.
ISBN 5-88860-048-2
Скачать (прямая ссылка):
Б. «АсШосгасу» и пористые подразделения
По мере того, как организации становятся больше, они начинают подавлять возможность нижестоящих подразделений принимать решения и автономно отвечать на изменения. Одной из основных причин успеха ряда американских корпораций 1980-х годов была покупка ими компаний с разнообразным производством и превращение их в индивидуальные, отдельные организации. В результате свободы и гибкости часто получался более доходный бизнес.
Организации будущего будут придерживаться «асШосгасу», федерации относительно автономных подразделений, каждое из которых может действовать независимо. И внутри каждого подразделения структура будет более «текучей» или «пористой». Произвольные барьеры между и внутри подразделений будут менее значительными, чтобы дать возможность людям больше «плавать» между подразделениями, вносить вклад в решения и получать ключевые посты.
В. Системы, реассоциированные из структуры
Большинство организационных структур является почти постоянными. Они остаются неизменными в течение многих лет. Неудивительно, что многие из систем, которые помогают «управлять» компанией — компенсации, содействия продажам, бухгалтерского учета, коммуникации, планирования и т. д. — соответствуют структуре организации.
Если гибкие структуры, такие как «асШосгасу» и с небольшим числом уровней менеджмента, развиваются, то поддерживающие системы могут оставаться в покое. Обычно системы сегодня существуют, чтобы защищать компанию от человеческой ошибки. Системы будущего должны усиливать инновацию, что, вероятно, означает необходимость реассоциирования систем из структур, чтобы служить расширению индивидуальной инициативы и не ограничивать ее.
Г. Разделение, а не распределение ресурсов
Система, которую многие организации используют для принятия решений о будущем и передачи ресурсов для поддержки этих решений, является бюджетным финансированием. Поэтому многие менеджеры заняты определением того, с какими ресурсами следует им работать. Затем на базе этого они решают, что ими может быть сделано в будущем. Они спрашивают: "Какие ресурсы имеются под нашим контролем и какому выбору они (ресурсы) позволяют нам следовать?». Центральная тема в этой ориентации состоит в необходимости определить и контролировать доступные ресурсы.
Менеджеры с другой ориентацией сперва спрашивают: "Какие возможности доступны для нас?». И только после выявления ряда возможностей они обращаются к выделению ресурсов: "В каких ресурсах мы нуждаемся (о не контролируем), чтобы использовать благоприятные возможности?». Менеджер, который придерживается этого подхода, ищет возможности занять или временно использовать ресурсы, но не стремится владеть ими или контролировать их. Ресурсы просто рассматриваются как средство реализации привлекательных возможностей, а не как вещи, аккумулирующие источник организационной силы. Менеджеры в фирмах, которые принимают этот тип системы, используют ресурсы (людей, оборудование, деньги, мощности, технологию, возможности маркетинга) лишь столько времени, сколько необходимо. И в силу этого, крайне важно сделать, чтобы ресурсы были доступны вовремя для быстрого использования обнаруженных возможностей. Эта система облегчает доступ к ресурсам в том смысле, что уменьшает бумажную работу, сокращает число уровней менеджмента, через которые решения должны проходить, и степень «политической» активности, необходимой, чтобы гарантировать ресурсы. Многие лю-
ди считают, что эта ориентация — разделение, а не собственные ресурсы — будет самой эффективной ориентацией для организационных проектов будущего.
«Сетевой» характер нарождающейся организации будущего в настоящее время обсуждается в научной литературе. Организации, действующие на основе сетей, уделяют минимальное внимание централизованной координации; более того, подразделения, входящие в организационную сеть, координируются сами и реагируют на окружающие изменения, когда и если это необходимо. Сетевая идея состоит из четырех характеристик, которые мы уже определили, меньше уровней менеджмента, пористые подразделения, реассоциированные системы и разделение ресурсов. Эти основные характеристики или организационные принципы могут четко определить путь будущих менеджеров, проектирующих свои организации.
Тема 17._ '___
ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ-
1. Уровни информационного обеспечения менеджмента и типы информации
2. Использование информации в основных функциях менеджмента
3. Компьютерные системы информационного менеджмента
4. Построение информационных систем
1. Уровни информационного обеспечения менеджмента и типы информации
Информация есть знание об особом факте, событии или ситуации. Менеджеры в организациях используют информацию, чтобы анализировать и решать проблемы. Они зависят от информации. Люди имеют обыкновение думать об информации не больше, чем они думают о воздухе, для того, чтобы дышать. Информация существовала повсюду, она была свободной и люди пользовались ею для своих нужд. Защитники окружающей среды начали затем уверять общественное мнение, что воздух не так уж доступен, по крайней мере, чистого воздуха становится все меньше. И подобно этому, менеджеры стали уверять, что информация не так уж доступна. Как люди могут управлять вещами, которые влияют на качество воздуха, которым они дышат, так менеджеры могут управлять вещами, которые влияют на качество их информации.
