Основы менеджмента - Зайцева O.A.
ISBN 5-88860-048-2
Скачать (прямая ссылка):
2. Альтернативы в организационном проектировании
Как мы уже отмечали, проект организации прежде всего проявляется в ее структуре. Поэтому в нашем обсуждении альтернатив проекта мы будем следовать руководству многих практикующих менеджеров и опишем ключевые проектные альтернативы в терминах различных структур.
Большинство современных организаций опирается на одну из пяти структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную. Мы кратко опишем каждый тип структуры и объясним их сильные и слабые стороны.
А. Линейная структура
Линейная структура существует в фирмах, которые имеют только одного менеджера и общую группу работников. Она превалирует в маленьких организациях, где менеджер обычно является собственником бизнеса. Все стратегические и оперативные решения принимаются владельцем-менеджером. Главная стратегия таких малых организаций обычно сводится к выживанию, и одно плохое решение может серьезно угрожать этому выживанию. Поэтому здесь подходит структура, которая доводит до максимума контроль собственника. Подобная структура позволяет также быстро реагировать на производственные или рыночные сдвиги и отражает способность фирмы привести в соответствие уникальные потребительские потребности без трудностей в координации. Линейные структуры стимулируют вовлечение работников в более чем один вид деятельности и защищают малые фирмы от слишком большой зависимости от одного специалиста. Такой проект особенно подходит для
бизнеса, который служит локальному рынку. Однако линейная структура может потребовать от собственника-менеджера, особенно в случае увеличения объема производства, слишком большого внимания ежедневному руководству в ущерб долговременной управленческой активности. Б. Функциональная структура
Функциональная структура доминирует в фирмах с одним или несколькими производствами/рынками. Функциональные структуры группируют похожие задачи и виды деятельности (производство, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, исследования и развитие, персонал) в отдельные единицы внутри организации. Такая специализация ведет к большей эффективности и усовершенствованию особой экспертизы, а также дает возможность фирме искать и поощрять яркие способности в одной или более функциональных сферах. Функциональная структура помогает фирме приводить в соответствие специфические конкурентные преимущества и сосредоточить внимание на том, какие отделы являются стержнем стратегии.
В. Подразделенческая структура
Когда фирма производит разнообразные виды продукции или услуг, охватывает широкие географические районы, использует несвязанные рыночные каналы или начинает обслуживать потребительские группы, явно отличные от тех, что обслуживались ранее, то функциональная структура быстро становится неадекватной. Например, функциональные менеджеры должны усилить надзор за производством или маркетингом многочисленных и довольно различных продуктов или услуг, а высшее руководство должно координировать деятельность, которая вне их компетенции, контролировать функциональную структуру. Когда это случается, то становятся необходимыми формы подразделен-ческой структуры, чтобы обеспечить координацию и требования по принятию решений, вытекающие из увеличения разнообразия и размеров. Подразделенческая дивизиональная структура организует компанию в четкие подразделения, которые действуют в значительной мере автономно от других подразделений и которые обычно используют свою собственную маркетинговую и производственную деятельность. Подраз-деленческие структуры обычно организуются по видам продукта, географическим районам, четко различающимся рыночным каналам или потребительским группам.
Подразделенческая структура дает возможность руководству корпорации делегировать власть для управления четкими подразделениями бизнеса. Такой порядок позволяет ускорить принятие эффективных решений внутри каждого подразделения в ответ на изменения конкурентного окружения и оставляет руководство корпорации свободным для концентрации на решениях, касающихся всей организа
ции. Подразделенческая структура способствует ведению отчетности и учету всех доходов и потерь так, чтобы высшее руководство могло закрывать слабо действующие подразделения. Хотя подразделенческая структура имеет ряд преимуществ, но опыт «Арр1е» показывает, что она может быть дорогой и неэффективной, когда четко различающиеся виды продукции, географические районы или потребительские группы на самом деле не существуют.
Г. Единицы стратегического бизнеса
Некоторые фирмы испытывают трудности в контролировании операций их подразделений, так как различия, размер и число этих единиц продолжает увеличиваться. Для руководства корпорации становится все более трудно оценивать и контролировать многие, часто мультииндустриальные подразделения. В таких условиях бывает необходимо добавить другой пласт управления, чтобы улучшить выполнение стратегии, способствовать синергии и получить больший контроль над интересами различного бизнеса организации. Эффективным путем создания дополнительного управленческого слоя в структуре является группировка различных подразделений (или части подразделений) по общности стратегических элементов. Структура таких групп, которые часто называются единицами стратегического бизнеса (Strategic Business Units — SBU), обычно базируется на независимых сегментах «продукт/рынок», обслуживаемых фирмой.
