Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
Учитывая многочисленность движущих сил относительных затрат, управление издержками подразумевает широкий спектр инициатив на всех уровнях организации. Тщательный анализ текущей деятельности и сравнение ее с действиями конкурентов могут выявить возможности по сокращению издержек за счет снижения затрат на входе, эффекта масштаба и улучшения использования производственных мощностей. В то же самое время фирма должна искать возможности инноваций и модернизации процессов, чтобы использовать новые источники динамической эффективности.
ГЛАВА 9
Если три ключа к продаже недвижимости — это расположение, расположение и еще раз расположение, то три ключа к продаже потребительских товаров — это дифференциация, дифференциация и еще раз дифференциация.
Роберт Гуазэтта, бывший председатель Coca-Cola Company
Если бы вы дали мне $100 млрд и сказали: «Откажитесь от мирового лидерства компании Coca-Cola на рынке безалкогольных напитков», я бы вернул их вам со словами: «Это невозможно».
Уоррен Баффетт, председатель Berkshire Hathaway, самый крупный акционер Coca-Cola
КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ
Введение и цели
Природа дифференциации и ее преимущества
Переменные дифференциации
Дифференциация и сегментация
Устойчивость преимущества за счет дифференциации Анализ дифференциации: спрос
Атрибуты и позиционирование товаров
Роль социально-психологических факторов
Широкая и узкая дифференциация Анализ дифференциации: предложение
Движущие силы уникальности
Целостность товара
Подача сигналов и репутация
Бренды
Затраты на дифференциацию Давайте сведем все воедино: цепочка ценности и анализ дифференциации
Анализ цепочки ценности товаров производственного назначения Анализ цепочки ценности потребительских товаров Резюме
ПРЕИМУЩЕСТВО
ЗА СЧЕТ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ
ВВЕДЕНИЕ И ЦЕЛИ
Фирма дифференцирует себя от конкурентов, «когда предлагает нечто уникальное, что является большей ценностью для покупателей, нежели предложение низкой цены».1 Преимущество за счет дифференциации возникает в том случае, когда фирма может благодаря ей получить на рынке ценовую премию, превышающую затраты на эту дифференциацию.
Каждая фирма имеет возможности дифференцировать свое предложение потребителям, хотя диапазон возможностей дифференциации зависит от особенностей товара. Автомобиль или ресторан имеют большие потенциальные возможности для дифференцирования, чем такие стандартные товары, как цемент, пшеница или чипы компьютерной памяти. Последние называются «предметами широкого потребления» именно потому, что физически не подлежат дифференциации. Тем не менее даже товары широкого потребления можно дифференцировать таким образом, чтобы создать ценность для покупателей. Как утверждает Том Питере: «Все что угодно можно превратить в товар или услугу, обладающие добавленной стоимостью, на устоявшемся или недавно созданном рынке».2
Персональный компьютер стал товаром широкого спроса: все его компоненты стандартизированы и персональные компьютеры идентифицируются скорее по своим техническим характеристикам, нежели по торговым маркам. Все же модель прямых продаж Dell Computer позволила этой компании дифференцировать свое предложение персональных компьютеров за счет того, что покупатели сами проектируют свою компьютерную систему, и за счет предложения таких дополнительных услуг, как онлайновая поддержка клиента, осуществление гарантийного ремонта в месте покупки компьютера в течение трех лет, сетевой хостинг, осуществление инсталляции и конфигурации комплектующих и программного обеспечения по желанию клиентов. Компания DeIl Computer, основанная 19-летним Майклом Деллом в 1984 г., стала всемирным лидером рынка персональных компьютеров и в 1998-2003 гг. получила прибыль на собственный капитал, составившую в среднем 55%. Урок, преподанный Dell Computer, заключается в следующем: дифференциация состоит не только в предложении товара с отличными характеристиками, но и в идентификации и понимании всех возможных взаимодействий между фирмой и покупателями, а также в выяснении того, как усилить или модифицировать эти взаимодействия, чтобы предложить потребителям дополнительную ценность.
Анализ дифференцирования требует подходить ко всему с двух сторон: со стороны фирмы (со стороны предложения) и со стороны покупателей (со стороны спроса). Хотя анализ со стороны предложения идентифицирует потенциальные возможности фирмы создать нечто уникальное, решающий вопрос звучит так: действительно ли такое дифференцирование создает потребительскую ценность и превысит ли созданная ценность затраты на дифференциацию. Поэтому в этой главе мы сделаем акцент на рыночном спросе. Понимая, чего хотят клиенты, каким образом они делают свой выбор, и какими мотивами руководствуются, мы можем идентифицировать возможности для прибыльной дифференциации.
Стратегии дифференцирования нацелены на уникальность не ради одних отличий от других. Дифференциация заключается в понимании потребностей клиентов и того, как наш продукт может удовлетворить их потребности. В этом смысле поиски преимущества за счет дифференциации приводят нас к самой сути стратегии бизнеса. Фундаментальные вопросы дифференциации одновременно являются фундаментальными проблемами стратегии бизнеса: кто является нашими покупателями? Каким образом мы создаем для них потребительскую ценность? И каким образом мы можем делать это эффективнее и экономичнее, чем кто-нибудь другой?
