Научная литература
booksshare.net -> Добавить материал -> Экономика -> Грант Р.М. -> "Современный стратегический анализ: 5-е издание" -> 137

Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.

Грант Р.М. Современный стратегический анализ: 5-е издание — СПб.: Питер, 2008. — 560 c.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка): sovr-strat-analiz.djvu
Предыдущая << 1 .. 131 132 133 134 135 136 < 137 > 138 139 140 141 142 143 .. 296 >> Следующая


• движущие силы затрат для каждого вида деятельности и сравнительную эффективность выполнения фирмой каждого вида деятельности;

• как затраты в одном виде деятельности влияют на издержки в другом;

• какие виды деятельности необходимо осуществлять самой фирмой, а какие требуют использования аутсорсинга (привлечения сторонних специалистов).

ОСНОВНЫЕ СТАДИИ АНАЛИЗА ЦЕПОЧКИ ЦЕННОСТИ

Анализ ситуации с издержками в фирме на основе ее цепочки создания ценности включает в себя следующие стадии:

1. Дезагрегирование фирмы на отдельные виды деятельности. Определение видов деятельности в цепочке ценности — это вопрос суждения. Оно требует понимания цепи процессов, в ходе которых ресурсы превращаются в конечную продукцию и доставляются потребителю. Зачастую большую помощь может оказать деление фирмы на отделы и ее ведомственная структура. Прежде всего необходимо учитывать следующее:

• обособленность одного вида деятельности от другого;

• важность деятельности;

• различие видов деятельности с точки зрения движущих сил затрат;

• насколько велики различия в способах выполнения конкретного вида деятельности в фирме и у конкурентов.

2. Установление относительной важности различных видов деятельности для совокупных издержек товара. Мы должны сделать основной упор на анализе тех видов деятельности, которые являются основным источником затрат. Для декомпозиции издержек Майкл Портер предложил подробно расписать все операционные расходы и активы для каждого вида деятельности в цепочке создания ценности. Хотя учет издержек, приходящихся на каждый вид деятельности, обеспечивает нас необходимыми данными о затратах, самым главным может стать именно детальное распределение издержек.28 Даже без детальных данных о затратах обычно удается идентифицировать самые важные виды деятельности; установить, какие виды деятельности выполняются эффективно, а какие — нет; идентифицировать движущие силы затрат и дать рекомендации.

3. Сравнение затрат на каждый вид деятельности. Чтобы установить, какие виды деятельности фирма выполняет относительно эффективно, а какие — нет, можно провести бенчмаркинг (сравнить удельные затраты на каждый вид деятельности в фирме и у ее конкурентов).

4. Определение движущих сил затрат. Выясните для каждого вида деятельности, какие факторы определяют уровень затрат относительно других фирм. Для некоторых видов деятельности движущие силы затрат можно определить просто по характеру бизнеса и структуре издержек. Для капиталоемких видов деятельности, таких как работа пресса, штампующего корпуса машин на автозаводе, основными факторами будут, скорее всего, затраты на основное оборудование, еженедельный объем производства и время простоя из-за смены матриц. Для трудоемких сборочных операций решающее значение приобретают нормы заработной платы, скорость работы и нормы брака.

5. Определение взаимосвязи. Затраты на один вид деятельности в какой-то степени можно определить по тому, как выполняются другие виды. Компания Xerox обнаружила, что ее высокие по сравнению с конкурентами затраты на обслуживание отражают сложность дизайна ее копировальных устройств, которые требовали 30 различных взаимосвязанных котировок. Внимательно проследить дефекты, появившиеся на одной стадии производственного процесса, и выявить их источник на предыдущей стадии — главный элемент всеобщего управления качеством. В последние годы оптимизация всех видов деятельности по всей цепочке цен-

ности стала главным источником сокращения издержек, а увеличение скорости — основной задачей интегрированного с помощью компьютеров производства. Немецкая компания SAP — ведущий поставщик услуг по интеграции различных видов деятельности фирмы, тогда как Manugistics, i2 Technologies и несколько других компаний конкурируют за лидерство на рынке программного обеспечения для управления цепочкой поставок.

6. Определение возможности сократить издержки. Идентифицируя области сравнительной неэффективности и движущие силы затрат для каждой из них, можно увидеть возможности сокращения затрат. Например:

• Если одной из ключевых движущих сил затрат является эффект масштаба, то нельзя ли увеличить объем производства? Одной из особенностей стратегии сокращения издержек, осуществляемой компанией Caterpillar, должно было стать расширение модельного ряда и увеличение объема продаж дизельных двигателей, что позволило бы воспользоваться экономией на масштабе производства, НИОКР и изготовлении комплектующих и обеспечить дилерам больший объем продаж.

• Если основной проблемой являются затраты на зарплату, нельзя ли уменьшить ее непосредственно или косвенно, переместив производство в другой географический регион?

• Если фирма не в состоянии эффективно осуществлять какой-то конкретный вид деятельности, нельзя ли передать его подрядчикам или приобретать необходимые комплектующие или услуги? Аутсорсинг в автомобильной промышленности дошел до того, что на бразильском заводе корпорации УШвнешние поставщики не только поставляют компоненты и готовые узлы, но и отвечают за их установку на сборочной линии VW. Аутсорсинг функций, связанных с информационными технологиями, стал стимулом для роста EDS, Accenture и других поставщиков услуг в этой области.
Предыдущая << 1 .. 131 132 133 134 135 136 < 137 > 138 139 140 141 142 143 .. 296 >> Следующая

Реклама

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed

Есть, чем поделиться? Отправьте
материал
нам
Авторские права © 2009 BooksShare.
Все права защищены.
Rambler's Top100

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed