Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
Вышеописанный подход к анализу затрат — определение движущих сил затрат и исследование их воздействия на различные виды деятельности компании — является полезным диагностическим инструментом, но он мало говорит нам о том, каким образом компании на практике снижают затраты.
Двадцатилетний опыт компаний по сокращению издержек дает нам два урока по управлению эффективностью затрат и указывает, во-первых, на важную роль динамических подходов к сокращению издержек и, во-вторых, на огромные потенциальные возможности интегрирования различных методов реструктурирования и сокращения затрат.
ДИНАМИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЗАТРАТ
Одной из опасностей вышеописанного аналитического подхода к анализу затрат является его статичный характер. Эксперты Гарвардской школы бизнеса по операционному менеджменту указывают на то, что решающее преимущество японских компаний по сравнению с американскими в автомобилестроении, бытовой электронике и производстве строительного оборудования достигается за счет динамической эффективности японских компаний с помощью непрерывного совершенствования.29 Идея о всеобщем качестве 1980-х гг. вдохновила западные корпорации на применение метода непрерывного совершенствования в операционном менеджменте, что оказало серьезное воздействие на управление затратами. Акценты TQM (всеобщего управления качеством) на строгом анализе производственной деятельности, упрощении процессов, обучении производственных рабочих и предоставлении им полномочий привели к сокращению затрат на исправление брака и переделку работы, контроль и обслуживание, материально-товарные запасы и разработки новых видов изделий и одновременно стимулировали процесс инноваций.30
РАДИКАЛЬНОЕ СОКРАЩЕНИЕ ЗАТРАТ
Для компаний с низкой экономической активностью вряд ли будет достаточно постепенного увеличения эффективности; для резкого подъема финансовой эффективности и восстановления благосклонности инвесторов им необходимы радикальные, краткосрочные инициативы, которые позволили бы резко сократить издержки. Такое глобальное сокращение затрат, вероятно, будет частью более широкой программы организационных изменений, включающих в себя обязательства по максимизации дохода акционеров, отказ от бесполезных активов, концентрацию на сильных сторонах, устранение неэффективности, повышение ответственности и ускорение принятия решений. Термин корпоративное реструктурирование относится к этим кардинальным и одновременным изменениям стратегии, структуры и систем управления, совершенным зрелыми корпорациями в 1980-х и 1990-х гг., когда они стремились приспособиться к нестабильной конкурентной среде и активности акционеров. Меры по сокращению затрат включали в себя следующее:
• закрытие заводов с целью улучшения загрузки производственных мощностей и отказа от устаревших технологий;
• аутсорсинг комплектующих и услуг в тех случаях, когда затраты на внутренних поставщиков были менее эффективны, чем на внешних;
• сокращение количества рабочих мест;
• повышение управленческой эффективности посредством сокращения уровней организации, что позволило уменьшить административные накладные расходы, а также использование четких финансовых целей и контроля, призванных обеспечить стимулы для активного сокращения издержек.
Из-за безотлагательности сокращения затрат и необходимости избежания длительных переговоров и компромисса реструктуризация и радикальное сокращение затрат обычно подразумевают концентрацию власти в руках генерального директора, когда решения принимаются и осуществляются сверху вниз. В некоторых случаях планы реструктуризации могут выходить за рамки существующей системы управления благодаря созданию специальных целевых групп на высших уровнях.
РЕЗЮМЕ
Эффективность затрат, возможно, и не гарантирует прибыльности на сегодняшних быстро меняющихся рынках, но является предпосылкой успеха почти во всех областях. В отраслях, где конкуренция всегда имела прежде всего ценовой характер, — сталелитейной, текстильной и ипотечной индустрии — повышение интенсивности конкуренции требует неустанных усилий по сокращению затрат. В отраслях, где ценовая конкуренция была ослаблена, — в индустрии авиаперевозок, банковском деле и электроэнергетике — фирмы вынуждены сочетать инновации, специализацию и качество обслуживания с энергичным сокращением затрат.
Основанием для стратегии сокращения затрат должно стать понимание определяющих компонент издержек компании. Главная мысль этой главы звучит так: необходимо выйти за рамки учета издержек и упрощенных подходов к компонентам эффективности затрат и проанализировать факторы, определяющие относительные удельные затраты фирмы по каждому виду деятельности на основе системного и всестороннего подхода.
Все чаще эффективность затрат все меньше связана с постепенным повышением эффективности и все больше — с фундаментальным переосмыслением деятельности, предпринимаемой фирмой, и способов ее осуществления. Сосредоточившись на тех видах деятельности, где фирма обладает преимуществом по издержкам, и используя аутсорсинг в остальных областях, повсеместно осуществляя реинжиниринг производственных и административных процессов, многие фирмы смогли кардинально сократить расходы на свою деятельность.