Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
Секретом более эффективного сотрудничества является создание более хитроумных стимулов, чем угроза увольнения. Основные стимулы развития эффективного сотрудничества, которыми располагает фирма, — это система выплат и продвижение по службе. Главное в создании системы компенсации — связать оплату либо с входящими условиями, необходимыми для эффективной деятельности (часы работы, пунктуальность, прикладываемые усилия, число обслуженных клиентов), либо с результатами. Самая простая форма оплаты по результату работы — это сдельная оплата (оплата за каждую единицу произведенной продукции) или комиссионные (процент от произведенного дохода).
Связь оплаты с качеством выполнения человеком работы удобна в тех случаях, когда речь идет об индивидуальной работе. Однако фирмы существуют, прежде всего, чтобы обеспечивать сложную координацию деятельности множества людей; для поощрения такого сотрудничества необходимо связать оплату с качеством работы всей команды или всего отдела в целом. Там, где требуется всестороннее сотрудничество в рамках всего предприятия, практически единственным вариантом остается связь выплат с эффективностью деятельности всей компании посредством получения доли прибыли в той или иной форме.
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КАК МЕХАНИЗМ КОНТРОЛЯ
Мы уже отметили, что общие ценности могут примирять интересы всех заинтересованных сторон внутри организации. В более широком смысле мы можем рассматривать культуру организации как механизм обеспечения координации и контроля. Корпоративная культура включает в себя верования, ценности и нормы поведения компании, которые влияют на образ мыслей и поступки ее сотрудников.40 Она проявляется в символах, церемониях, социальных методах, обрядах, терминологии и форме одежды. Она является частью национальной культуры и включает в себя элементы общественной и профессиональной культур. В результате корпоративная культура может быть весьма неоднородной: в исследовательских лабораториях, фабричном цеху и бухгалтерии можно обнаружить совершенно разные культуры. Поэтому культура вовсе не обязательно является средством объединения, она может вносить определенные разногласия.
Культура может играть важную роль в развитии сотрудничества и координации. В таких больших и децентрализованных корпорациях, как Royal Dutch/ Shell, Accenture и Matsushita, сильные корпоративные культуры создают чувство идентичности у работников, которое облегчает коммуникацию и создание организационных рутин, которые выходят за рамки национальных границ. Объединяющее влияние корпоративной культуры, вероятно, окажется особенно полезным для обеспечения координации посредством взаимного согласования в больших межфункциональных командах, необходимых для разработки ново-
го товара. Одно из преимуществ культуры как инструмента координации заключается в том, что она обеспечивает большую гибкость в формах взаимодействия.
То, насколько корпоративная культура будет способствовать координации, зависит от ее особенностей. Компания Salomon Brothers (ставшая ныне частью Citigroup) была знаменита своей индивидуалистической культурой, пронизанной духом внутренней конкуренции; эта культура всячески поощряла желание работать и усилия отдельных людей, но мало помогала налаживанию сотрудничества. У компании British Broadcasting Corporation имеется сильная культура — глубоко политизированная, отражающая профессиональные ценности, пропитанная взаимными подозрениями и идеей служения общественному благу, но не придающая большого внимания клиентам.41 Однако культура не является гибким инструментом управления. Для развития культуры требуется долгое время, и она не может мгновенно измениться. Когда меняется внешняя среда, высокоэффективная культура может стать недееспособной. Культура полиции Лос-Анджелеса, отличающаяся профессионализмом и милитаристским духом, благодаря которой этим отделением полиции восхищались как самым эффективным в Америке, позднее вызвала проблемы, связанные с изоляцией и безразличием к нуждам местных общин.42
ИНТЕГРАЦИЯ РАЗЛИЧНЫХ МЕХАНИЗМОВ КОНТРОЛЯ
В течение последнего десятилетия наметился существенный прогресс в интеграции различных систем контроля. Поскольку стратегия делает все больший акцент на создании акционерной стоимости, то началась интеграция финансового планирования со стратегическим. Системы управления качеством работы также внесли свой вклад в интеграцию стратегического и финансового планирования с управлением человеческими ресурсами — особенно в вопросах постановки целей и оценки деятельности. Главной особенностью менеджмента «по метрикам» является его способность не только ставить измеряемые цели перед отдельными работниками и группами работников, но и создать механизмы для измерения и составления отчетов о достижении этих целей. Сбалансированная система показателей, описанная в гл. 2, — это всего лишь один из методов, объединяющих индивидуальных цели работников с общими целями всей компании.
РЕЗЮМЕ
Внутренняя структура и системы фирмы — это не просто «внедряемая стратегия». Мало того что реализация стратегии неотделима от ее формулирования; вопросы структуры и систем имеют самое непосредственное отношение к фундаментальным вопросам конкурентного преимущества и выбора стратегии, т. е. к существованию организационных способностей.
