Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
Однако даже в тех фирмах, которые производят только один товар, функциональные структуры сталкиваются с проблемами сотрудничества и координации. Разные функциональные отделы ставят свои собственные цели, вырабатывают собственные ценности, терминологию и нормы поведения, которые затрудняют межфункциональную интеграцию. По мере роста фирмы топ-менеджерам становится все труднее добиваться эффективной интеграции. Поскольку различные функции фирмы тяготеют к тесной взаимозависимости охотнее, чем к неструктурированному объединению, возможности для децентрализации сужаются. В частности, очень трудно управлять индивидуальными функциями как полуавтономными центрами прибыли.
Настоящие проблемы возникают тогда, когда фирма расширяет свой спектр товаров и видов деятельности. Мы уже говорили о том, что когда в начале XX в. компания Du Pont расширила ассортимент своей продукции, решающее значение приобрела межфункциональная координация внутри рынка каждого товара. Когда компания IBM занялась производством персональных компьютеров, она не могла развивать новое направление бизнеса на основе существовавшей функциональной структуры. Чтобы скоординировать деятельность проектировщиков, инженеров по оборудованию, инженеров по программному обеспечению, маркетологов и всех остальных, компания IBM сделала подразделение персональных компьютеров автономным предприятием (гл. 5, подраздел «Развитие ресурсов и способностей»).
Хотя самые крупные компании в долгосрочной перспективе склонны ориентироваться на расширение продуктового ряда и дивизиональные компании заменяют функционально-организованные, эта тенденция не единственная. По мере «взросления» компании потребность в сильном централизованном контроле и эффективной функциональной координации берет верх над межфункциональной интеграцией на уровне товаров. Компании Apple Computern General Motors служат прекрасным подтверждением этого положения:
• Когда в 1984 г. Джон Скалли стал генеральным директором Apple Computer, компания была организована по группам продукции: «Apple И», «Apple III», «Lisa» и «Macintosh». Эти продуктовые подразделения, выпускающие различные товары, обеспечили чрезвычайно эффективную координацию между инженерами по оборудованию, инженерами по программному обеспечению, начальниками производства и специалистами по маркетингу. Проблема состояла в том, что не было должной интеграции между различными видами продукции: каждый товар был абсолютно несовместим с остальными, а организационная структура — не в состоянии воспользоваться экономией на масштабе в рамках функциональных подразделений. Скалли предложил реорганизовать Apple Computer по функциональным производственным линиям, чтобы усилить контроль, сократить издержки и выработать более последовательную продуктовую стратегию.
• General Motors, пионер в области многодивизиональных структур, использовала более функциональную структуру. По мере того как стратегические приоритеты компании смещались от дифференциации и сегментации к повышению эффективности затрат, компания сохранила свои фирменные бренды («Cadillac», «Oldsmobile», «Chevrolet», «Buick») и произвела слияние отдельных подразделений в единую функционально-организованную структуру, что позволило воспользоваться экономией на масштабе и ускорить передачу технологий (рис. 6.3; сравните его с рис. 6.1).
Операции в Северной Америке
Автомобильные системы «Delphin
Ч«1.№*в!*.*ДИ
Группа, производящая машины среднего размера и класса люкс
Группа, производящая малолитражки
Группа, осуществляющая обучение
Группа по продаже и маркетингу автомобилей
Группа, занимающаяся разработкой товаров и техническим сотрудничеством
Международные операции
Операции в Азиатско-Тихоокеанском регионе
Операции в Латинской Америке, Африке и на Ближнем Востоке
многодивизиональная рисунок &з
структура Организационная структура
корпорации General Motors, Мы видели, как на протяжении XX в. в ответ 1997 г
на проблемы координации, вызванные диверсификацией, появлялась на свет многодивизи-ональная структура, ориентированная на продуктовые направления. Главным преимуществом дивизиональной структуры, состоящей из нескольких дивизионов (независимо от того, базируется она на продуктовых направлениях или географическом местоположении), является то, что она позволяет принимать децентрализованные решения. Многодивизи-ональная структура выступает классическим примером свободной модульной организации, в которой на уровне подразделения-дивизиона разрабатываются стратегии и принимаются оперативные решения, а штаб-квартира корпорации занимается стратегическим планированием, составлением бюджета и общим обслуживанием.
Многодивизиональная корпорация добивается преимущества в эффективности, потому что способна применить обычный набор корпоративных инструментов управления к широкому диапазону различных направлений бизнеса.
BITT система «управления посредством чисел» Гарольда Генина позволила ему справляться с более чем 50 непосредственными подчиненными — руководителями подразделений. В British Petroleum система «контрактов на выполнение» Джона Брауна позволяет иметь более 20 непосредственных подчиненных — «стратегических единиц исполнения». Автономия дивизионов также способствует проявлению у руководителей отдельных направлений бизнеса возможностей топ-менеджеров — важный фактор, обеспечивающий преемственность генеральных директоров.
