Научная литература
booksshare.net -> Добавить материал -> Экономика -> Грант Р.М. -> "Современный стратегический анализ: 5-е издание" -> 118

Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.

Грант Р.М. Современный стратегический анализ: 5-е издание — СПб.: Питер, 2008. — 560 c.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка): sovr-strat-analiz.djvu
Предыдущая << 1 .. 112 113 114 115 116 117 < 118 > 119 120 121 122 123 124 .. 296 >> Следующая


• Очень успешная текстильная промышленность в регионе Прато в Северной Италии основана на модели бизнеса, которую в начале 1970-х гг. впервые применила компания Massimo Menichetti. Модель Прато — маленькие компании, специализирующиеся на текстиле и одежде, которые конкурируют и сотрудничает посредством гибких и тесно интегрированных сетей, — идеально приспособлена для быстро меняющейся среды индустрии модной одежды.4

Способность реагировать также включает в себя умение прогнозировать изменения, лежащие в основании конкурентного преимущества. Поскольку отрасль проходит через определенный жизненный цикл по мере изменения потребительских предпочтений и моделей конкуренции, то компании вынуждены адаптировать свои стратегии и способности с учетом изменений ключевых факторов успеха. Monsanto продемонстрировала удивительную прозорливость, создавая свое положение среди конкурентов, что позволило ей в 1992 г. пережить истечение срока ее патентов на искусственный заменитель сахара «NutraSweet». В дополнение к агрессивному продвижению названия бренда «NutraSweet» и его логотипа в форме «спирали» Monsanto вложила капитал в производственные мощности, гарантирующие экономию на масштабе, заключила долгосрочные контракты на эксклюзивные поставки с главными покупателями (например, с компанией Coca-Cola) и использовала коммерческую тайну для защиты производственного ноу-хау.5

Реагирование на возможности, открывающиеся благодаря внешним изменениям, требует одного главного ресурса — информации — и одной главной способности — гибкости. Информация необходима для идентификации и прогнозирования внешних изменений. Она требует постоянного сканирования внешней среды. Поскольку скорость изменений непрерывно растет, фирмы стали меньше зависеть от обычного экономического и рыночного анализа и больше полагаются на «систему раннего оповещения», базирующуюся на прямых контактах с клиентами, поставщиками и конкурентами. Чем быстрее в режиме реального времени компания может ответить на меняющуюся на рынке ситуацию, тем меньше она нуждается в предсказании будущего. Короткие временные циклы — это основное требование, обусловливающее способность быстро реагировать на изменения.

• Dell Computer является непревзойденным мастером по скорости и маневренности. Заказ клиента, сделанный в понедельник в 9:00 утра, мо-

жет быть отправлен уже в 9:00 вечера во вторник. Это позволяет DeIl собирать каждый компьютер в соответствии с требованиями индивидуального покупателя и выполнять заказ менее чем за 10 дней, что не только сокращает затраты, но и способствует быстрой адаптации к рыночному спросу и потребностям в модернизации продуктов, а также извлечению преимущества из технического опережения. Скоординированная надлежащим образом цепь поставок DeIl позволяет некоторые компоненты и аксессуары отгружать непосредственно клиентам, минуя Dell. Служба доставки UPS получает компьютеры на заводе DeIl в Остине, а мониторы — с завода Sony в Мексике, а затем доставляет то и другое покупателю.6

• Сеть розничных магазинов одежды Zara, принадлежащих испанской компании Inditex, имеет тесно интегрированную вертикальную структуру, которая сокращает время между разработкой дизайна одежды и ее доставкой покупателю до менее чем 3 недель, тогда как отраслевые стандарты составляют срок от 6 до 9 месяцев. Это позволяет компании Zara идентифицировать появляющиеся тенденции моды и выпускать на рынок новые модели, намного опережая своих конкурентов на рынке товаров массового спроса.7

То, что скорость имеет решающе значение для конкурентного преимущества, известно уже более 10 лет. В 1988 г. Джордж Сток из Bostong Cons-ulting Group утверждал, что скорость, достигаемая за счет своевременного производства, продаж, дистрибуции и инноваций, является главным конкурентным преимуществом многих ведущих японских компаний.8 Предположение о том, что скорость является единственным реальным источником преимущества в сегодняшней экономике, стало главной причиной создания журнала «Fast Company» в 1995 г. В автомобильной индустрии быстрота разработки нового изделия является главным преимуществом японских компаний (табл. 7.1). Однако только с появлением Интернета, электронного обмена данными в режиме реального времени и перестройки бизнес-процессов компании смогли сократить время производственного цикла, главным образом за счет радикальных изменений в деятельности, стратегии и организации.

Таблица 7.1. Эффективность разработки новых видов продукции американскими, японскими и европейскими производителями

автомобилей


Японские поточно-массовые производители
Американские поточно-массовые
производители
Европейские поточно-массовые производители
Европейские производители дорогостоящих специализированных машин

Среднее время опережения конкурентов (мес.)
42,6
61,9
57,6
71,5

Время,затраченное на техническую разработку(млн ч)
1,2
3,5
3,4
3,4

Индекс общего качества продукции
58
41
41
84

ИСТОЧНИК: Kim В. Clark and Takahiro Fujimoto, Product Development Performance (Boston: Harvard Business School Press, 1991): 73.
Предыдущая << 1 .. 112 113 114 115 116 117 < 118 > 119 120 121 122 123 124 .. 296 >> Следующая

Реклама

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed

Есть, чем поделиться? Отправьте
материал
нам
Авторские права © 2009 BooksShare.
Все права защищены.
Rambler's Top100

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed