Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
3. Люди, играющие множество организационных ролей. Очень трудно сочетать сложные модели координации с высоким уровнем гибкости и реактивности, если организационные структуры и служебные обязанности жестко заданы. Адхократии и организации на основе команд исполнителей характеризуются людьми, способными переключаться с выполне-
ния одной организационной функции на другую и играть несколько ролей одновременно. Например, в 1990-е гг. в AES не было следующих фукций: финансовой, управления человеческими ресурсами, по охране труда и окружающей среды, а также отдела по связям с общественностью. Эти функции выполняли команды производственных рабочих и линейных руководителей.
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ СИСТЕМЫ КООРДИНАЦИИ И КОНТРОЛЯ
Отношение между системами управления и организационной структурой напоминают отношения между скелетом и мускулатурой в человеческом теле. Скелет обеспечивает структуру; дыхательная, пищеварительная и нервная системы представляют собой средства, посредством которых функционирует тело. Другая аналогия — это компьютерные сети: комплектующие задают структуру, а программное обеспечение поддерживает функционирование всей сети.
Управленческие системы обеспечивают механизмы коммуникаций, принятия решений и контроля, позволяющие компаниям устранять проблемы координации и сотрудничества. Самое большое значение имеют четыре системы менеджмента: информационная, стратегического планирования, финансовая и управления человеческими ресурсами.
информационные системы
Информация имеет фундаментальное значение для функционирования всех систем управления. Как показано в работах Чандлера и других исследованиях, посвященных истории бизнеса, изобретение телеграфа, телефона и компьютера оказало огромное воздействие на практику управления, размеры и структуру фирмы. Системы учета являются ключевыми компонентами информационных систем любой фирмы. Они собирают, структурируют и обобщают финансовую информацию для высшего руководства и других подразделений организации.
Административные иерархии основаны на вертикальных потоках информации: восходящем потоке информации к менеджеру и нисходящем потоке указаний и инструкций от менеджера. Тенденция к децентрализации и установлению неформальных отношений в организациях проистекает из двух ключевых аспектов возросшей доступности информации: информационной обратной связи с исполнителем по поводу качества выполненной работы, которая позволяет осуществлять самоконтроль на рабочем месте, и создания информационной сети, позволяющей людям добровольно координировать свои действия в отсутствие административного надзора. Главным элементом всеобщего управления качеством является понимание того факта, что регулярное осуществление обратной связи в режиме реального времени позволяет работникам брать на себя ответственность за проверку качества, уменьшая или устраняя этим потребность в супервизорах и контролерах качества. За последние десять лет корпоративный интранет, информационные системы на основе локальных сетей и рабочих групп создали организационные возможности для децентрализованной координации.
системы стратегического планирования
Маленькие предприятия могут работать успешно и без формализованной стратегии. Стратегия фирмы может существовать только в голове ее основателя, и если тому не потребуется изложить ее в бизнес-плане для привлечения вне-
шних инвестиций, стратегия так и останется не сформулированной в письменном виде. Корпорациям с устоявшейся структурой управления, как правило, присущ процесс стратегического планирования, хотя он может иметь неофициальный и нерегулярный характер в компаниях, занимающихся только одним направлением бизнеса. Что касается крупных компаний, занимающихся несколькими направлениями деятельности, то в них процесс стратегического планирования имеет более системный характер, а его результаты регистрируются в корпоративном плане, объединяющем бизнес-планы отдельных подразделений.
Независимо от того, является ли процесс формулирования стратегии формальным или неформальным, носит ли он систематический характер или проводится от случая к случаю, документируется или нет, — он является важным инструментом координации в компании. Как уже говорилось в гл. 1, стратегический процесс выполняет в фирме множество функций. Он повышает качество принимаемых решений, побуждает использовать системный анализ и интегрировать знания, полученные из различных подразделений компании. Это — инструмент координации, гарантирующий согласованность решений, принятых на различных уровнях и в различных подразделениях организации. Это — средство стимулирования деятельности с помощью системы обязательств в отношении видения, миссии и долгосрочных целей.
Компании используют самые разные системы формулирования стратегии. Даже после того, как инициатива предпринимателя становится большой компанией, процесс создания стратегии остается прерогативой высшего руководства. Руководители функциональных подразделений могут предоставлять исходные материалы (например, финансовые прогнозы или данные анализа рынка), однако решения относительно главных элементов стратегии — целей, развития новых направлений бизнеса, капиталовложений и основных конкурентных инициатив — зачастую принимаются только самим генеральным директором.34 В 1980-е гг. в компании MCI Communications стратегическое планирование входило в обязанности председателя и генерального директора: «В MCI мы планируем только сверху вниз».35 Директора по стратегическому планированию заранее предупредили: «Если вы когда-нибудь посмеете написать стратегический план, вы будете уволены!»
