Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
Как правило, крупные корпорации, состоящие из множества дивизионов, разделены на три уровня: корпоративный центр, дивизионы и отдельные бизнес-единицы, каждая из которых представляет собой отдельную компанию с самостоятельными финансовыми счетами и сформулированной стратегией. На рис. 6.4 показана организационная структура General Electric на корпоративном уровне и на уровне подразделений.
Корпоративный исполнительный офис Председатель и генеральный директор
1 штшшшмшмшшшшштшшшшшшшштшт
Обслуживающие 1 I подразделения |~ ииотлммимм
Штатные сотрудники корпорации
Финансы Развитие НИОКР Человеческие Юридический бизнеса ресурсы отдел
D
26 компаний, объединенных в 5 сегментов:
• обслуживание покупателей
• финансирование среднего бизнеса
• специализированное финансирование
• специализированное страхование
• управление эксплуатацией оборудования
ИСТОЧНИК: Основано на информации ежегодного отчета РИСУНОК 6.4 General Electric за 2001 г.
тт Организационная структура
Некоторые многодивизиональные компа- General Electric 2002 г нии являются гибридами: одни подразделения в них выделены по принципу продуктов, а другие привязаны к географическому местоположению. На рис. 6.5 показана структура подразделений корпорации Mobil до ее слияния с компанией Exxon. Одни «бизнес-группы» Mobil были выделены на основании производимого товара (например, Mobil Chemical Company; отделы снабжения, продажи и перевозок), а другие определялись расположением в том или ином регионе (Южной Америке, в Азиатско-Тихоокеанском регионе); третьи сочетали в себе оба этих принципа (например, North American Exploration
and Production). Остальные подразделения были выделены по функциональному принципу (например, Mobil Technology Company).
В гл. 16 мы детально рассмотрим организацию многодивизиональной корпорации.
Вспомогательные службы
-1
матричные структуры рис у ни к «,.»
Организационная структура Независимо от того, на основании чего осуще- мм СоГрогавОПі 1993 г. ствляется группирование, все компании, производящие множество продуктов, исполняющие множество функций и расположенные в
многочисленных местах, должны скоординировать свою деятельность в этих трех измерениях. Организационные структуры, формализующие координацию и контроль во всех измерениях, называются матричными структурами.
На рис. 6.6 изображена матрица управления компанией Shell (до реорганизации в 1996 г.). В соответствии с этой структурой генеральный директор нефтеперерабатывающего завода Shell во Франции Бере подчиняется своему начальнику, генеральному директору французского филиала компании Shell во Франции, и одновременно — руководителю отдела, координатору нефтеперерабатывающего сектора компании Shell, а также поддерживает функциональные отношения с руководителем производственного отдела компании Shell.
РИСУНОК
6.6
Royal Dutch/Shell Group: матричная структура до 1996 г.
В 1960-е и 1970-е гг. многие компании взяли матричные структуры на вооружение в качестве инструмента, позволяющего координировать различные виды бизнеса, функции и географическое местоположение. Ради достижения великолепной координации матричная структура жертвует одним из фундаментальных принципов эффективного управления Генри Файоля — единством команды.27 По мере распространения координации и контроля во всех матричных организациях одно из измерений стремится занять доминирующее положение с точки зрения распоряжения бюджетом, оценки персонала и формулирования стратегии. В матричной структуре компании Shell географическое измерение в лице руководителей национальных филиалов и региональных координаторов осуществляет основные властные полномочия.
В последние годы большинство крупных корпораций отказались от своих матричных структур или реорганизовали их. Проблема матричной организации состоит не в том, чтобы попытаться скоординировать множество направлений, — в сложных организациях такая координация приобретает решающее значение. Проблема заключается в том, что матричные структуры делают такие отношения чрезмерно формализованными, это приводит к значительному увеличению численности управленческого персонала корпорации и сверхсложным системам, замедляющим принятие решений и сводящим на нет предпри-
нимательскую инициативу. Shell отказалась от матричной структуры в 1995-1996 гг. ради структуры, базирующейся на делении на четыре сектора бизнеса: исследование и производство, нефтепродукты, химикаты, газ и энергетика. В 2001 и 2002 гг. швейцарско-шведский инженерный гигант ABB отказался от своей хваленой матричной структуры из-за снижения прибыльности и растущего долга. В обоих случаях матричные структуры стали препятствием на пути достижения эффективности затрат и централизации контроля. Хотя все крупные и сложные организации нуждаются в координации в сферах продуктов, функций и географического положения, эти структуры вовсе не обязательно должны быть формальными. Возникла тенденция фокусировать формальные системы на координации и контроле одного измерения и оставлять другие измерения координации неформальными.28
