Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
Более систематизированный процесс стратегического планирования, типичный для крупных компаний, состоящих из отдельных подразделений или бизнес-единиц, обычно характеризуется годовым циклом. Стратегические планы, как правило, составляются на три года и пять лет и объединяют инициативы, исходящие сверху (указания по поводу ожидаемых показателей исполнения работы и основные стратегические инициативы), и идущие снизу вверх бизнес-планы (составленные на основе предложенных стратегий и финансовых прогнозов отдельных подразделений и бизнес-единиц). После обсуждения планов отдельных подразделений на корпоративном уровне бизнес-планы корректируются и согласовываются, а затем интегрируются в общий корпоративный план, который должен быть представлен и утвержден на совете директоров. На рис. 6.7 показан типичный цикл стратегического планирования.
Как правило, итоговый стратегический план включает в себя следующие элементы:
• Заявление о целях. В течение планируемого периода компания стремится одновременно достичь финансовых (например, добиться роста доходов, сокращения затрат, роста прибыли от производственной деятельности, прибыли на используемый капитал, доходов акционеров) и стратегических (например, увеличить долю рынка, разработать новые товары, про-
Корпоративные инструкции
Прогнозы/ Сценарии/ Предпосылки планирования
никнуть на внешний рынок и заняться РИСУНОК 6.7 новыми направлениями деятельности)
„тт Є. onnn ТИПИЧНЫЙ ЦИКЛ
целей. Например, в декабре 2000 г. стра-
і ^ , ,Г, „ X стратегического
тегия Royal Dutch/Shell Group озвучила планирования цель достигнуть показателей ROCE в 15% и добиться ежегодного прироста выпуска нефтепродуктов на 5%.36
• Ряд предположений или прогнозов относительно основных трендов во внешней среде, на которые должна отреагировать компания. Например, планы Shell, сформулированные в 2000 г., исходили из того, что цена на нефть составит $14 за баррель (несмотря на то что в тот период цены на нефть приближались к $30 за баррель).
• Качественное заявление о том, как будет меняться структура бизнеса в различных географических районах и секторах, и о том, на основании чего компания будет создавать и укреплять свое конкурентное преимущество. Например, в стратегии Shell в 2000 г. особое значение придавалось увеличению объема инвестиций от дочерних компаний к материнской, а также укреплению позиций в Азиатско-Тихоокеанском регионе, особенно в сфере энергетики, использования природного газа и изготовлении сжиженного газа.
• Конкретные шаги по реализации решений и проектов с указанием точных дат выполнения. Например, стратегия корпорации Shell предусматривала сокращение затрат на химические продукты на $650 млн к концу 2001 г., а также введение различных видов топлива в 40 странах мира к этому же сроку.
• Ряд финансовых прогнозов, включая смету капитальных затрат и операционных бюджетов. Например, в декабре 2000 г. стратегия Shell предусматривала капиталовложения на уровне $10-12 млрд ежегодно, отношение долговых обязательств к доле акционерного капитала в общей сумме активов должно было составить 25-38% в течение пяти лет, а ежегодные производственные расходы необходимо было уменьшить на $5 млрд.
Хотя стратегическое планирование направлено на принятие решений, записанных в стратегических планах, его важным компонентом является стратегический процесс: диалог, посредством которого идет обмен знаниями и идеями, достигается соглашение, а затем принимаются обязательства в отношении конкретных действий и результатов.
Усиление неустойчивости окружающей среды привело к тому, что процессы стратегического планирования стали менее формализованными и более гибкими. Например, если говорить о самых крупных нефтяных концернах мира, то основные изменения выразились в следующем:
• стратегическое планирование стало делать акцент на целях эффективности, особенно на таких финансовых целях, как прибыль акционеров и компаний. В результате фокус сместился с долговременного стратегического планирования на краткосрочное финансовое планирование;
• компании осознали невозможность прогнозирования будущего и стали разрабатывать стратегии, опираясь не столько на среднесрочные и долгосрочные экономические и рыночные прогнозы, сколько на общие стратегические вопросы (в форме видения, миссии и стратегического намерения) и альтернативные представления о будущем (например, используя сценарный анализ);
• в стратегическом планировании произошел сдвиг с позиции контроля, при которой руководство использовало механизмы стратегического планирования как средство контроля выполнения решений и использования ресурсов в подразделениях, бизнес-единицах и отделах, в направлении усиления позиции координации, когда стратегический процесс делает акцент на диалоге, включающем в себя обмен знаниями и достижение соглашений. В результате процесс стал более неформальным, а письменным документам придается все меньшее значение;
• снижается значение сотрудников, разрабатывающих стратегические планы; ответственность за стратегические решения и процесс разработки стратегии взяли на себя менеджеры высшего звена.37
