Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
• е-Вау и Amazon.com, самые успешные в мире новые компании, занимающиеся электронной торговлей, вошли в число 100 самых дорогостоящих компаний в мире (с точки зрения капитализации рынка) благодаря созданию совершенно нового типа бизнеса.
Как мы приходим к формулированию инновационных стратегий? Являются ли новые подходы к конкуренции и доставке максимальной ценности результатом чистого творчества или они поддаются анализу и обдумыванию, которые могут указать нам правильное направление? Специалисты по менеджменту предлагают несколько подходов:
1. McKinsey and Со. утверждала, что инновационные концепции бизнеса (то, что она называет стратегиями «Новая игра») обычно требуют реконфигурации отраслевой цепочки создания ценности. Реконструируя и перестраивая эту цепочку, компания может изменить «правила игры» таким образом, чтобы создать капитал на своем уникальном опыте и компетенции, избавиться от конкурентов и сформировать барьеры для
защиты полученного преимущества. McKinsey ссылается на компанию Savin на североамериканском рынке копировальной техники для обычной бумаги как на пример того, как стратегии «Новая игра» позволили бросить вызов компании Xerox, которая занимала, как казалось, неприступное для конкурентов положение (см. вставку 7.2).
2. Чарльз Баден Фуллер и Джон Стопфорд утверждают, что стратегические инновации зачастую обеспечивают клиентам беспрецедентный уровень удовлетворения потребностей благодаря комбинированию разнообразных параметров деятельности, которые ранее считались противоречивыми. Например, «низкозатратная система производства» компании Toyota сочетает в себе низкую цену, высокое качество и инновационную специализацию товаров. Компания Richardson, изготовитель столовых приборов из Шеффилда, использует технологию обработки, новаторский дизайн и культуру предпринимательства, позволяющие производить кухонные ножи, обладающие остротой, долговечностью и привлекательным дизайном, продавая их по низкой цене.10
3. Электронная коммерция — осуществление сделок с помощью электронных средств коммуникации — открывает специфические возможности для изменения конфигурации цепочек ценности и создания новых комбинаций и характеристик. Основное влияние Интернета на традиционную цепочку создания ценности проявилось в устранении посредников — оптовых торговцев, розничных продавцов и издателей. Прямое резервирование и продажа билетов на самолеты через собственные веб-сайты авиалиний сэкономили миллионы долларов на комиссионных от продаж. То, что музыканты могут продавать цифровые звукозаписи непосредственно через свои веб-сайты, бросает серьезный вызов существующим компаниям грамзаписи.
4. В своих предыдущих работах Гарри Хэмэл утверждает, что стратегическая инновация не является разовым событием. Если компаниям нужно выработать надлежащую устойчивость на неустойчивых рынках, они вынуждены непрерывно обновлять свои модели бизнеса. Для этого нужно, чтобы высшее руководство компаний ценило и культивировало разнообразие, выделяло ресурсы для новых стратегических инициатив, использовало неожиданные ситуации и создавало системы, способные откликаться и непосредственно реагировать на изменяющиеся обстоятельства.11 Является ли такая непрерывная революция оправданной или желаемой — вопрос спорный. Исследование Джойса, Нория и Роберт-сона, посвященное основным факторам, определяющим успех или неудачу компании, продемонстрировало исключительную важность устойчивых стратегий: «...уясните, что представляет собой ваша стратегия, и последовательно доводите это до сведения ваших клиентов, сотрудников и акционеров. Стратегия начинается с простого, концентрированного и важного тезиса, который базируется на знании целевых клиентов вашей компании и реалистичной оценке вашего собственного потенциала».12
УСТОЙЧИВОЕ КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
После того как конкурентоспособное преимущество установлено, оно может быть разрушено конкурентами. Скорость разрушения конкурентного преимущества зависит от способности конкурентов пойти по пути имитации или инновации.
ВСТАВКА 7.2
Savin and Xerox, реконфигурация цепочки создания ценности для стратегий «Новая игра»
В 1970-е гг. Xerox приближался к положению монополиста на североамериканском рынке копировальных аппаратов. Доминирование Xerox опиралось, во-первых, на стену патентов, которую компания строила несколько десятилетий, и, во-вторых, на экономию на масштабе и на репутацию, исходящую из господства на рынке. Savin стала первой компанией, которая в конце 1970-х гг. начала эффективно конкурировать с Xerox. Метод компании Savin заключался в том, что она не пыталась подражать успеху Xerox, а предпочитала конкурировать в совершенно иной манере.
Savin разработала и запатентовала новую дешевую технологию. Дизайн ее продукции позволял использовать стандартные детали, которые можно было в большом объеме поставлять из Японии. Сборку осуществляли там же. В результате появился товар, стоимость которого была примерно вдвое ниже стоимости аналогичной продукции Xerox. Чтобы избежать затрат на лизинг и необходимости иметь дорогостоящий штат продавцов, Savin осуществляла сбыт своей продукции через существующих дилеров офисного оборудования.
