Стратегический и конкурентный анализ - Фляйшер К.
ISBN 0-13-088852-4 (англ.) ISBN 5-94774-220-9 (рус.)
Скачать (прямая ссылка):
Аналитик всегда должен помнить о том, что конкуренты также составляют индивидуальные характеристики конкурентов и для своих фирм. Это является достаточной причиной для постоянного наблюдения за действиями конкурентов. Неустойчивые рынки, гиперконкуренция, отраслевая миграция и разрыв связей в стоимостных цепочках представляют собой повод для постоянного мониторинга нынешних и потенциальных конкурентов.
Разрешение клиентам провести оценку индивидуальных характеристик конкурентов
Для определения индивидуальных характеристик конкурирующих американских банков, ссудосберегательных организаций и кредитных союзов было проведено исследование, цель которого заключалась в анализе воздействия имиджа и репутации в качестве возможного источника информации об отличительных характеристиках конкурентов. В частности, посредством телефонного опроса 1016 случайно отобранных домохозяйств были найдены ответы на два вопроса:
1. Каковы конкурентные сильные и слабые стороны банков, ссудосберегательных организаций и кредитных союзов по мнению их клиентов?
2. Какие переменные значения признаков имиджа отличают восприятия клиентов своего главного финансового института от их восприятия самого незначительного финансового института с точки зрения последнего?
Использованные переменные значения характеристик имиджа были таковы:
1. Наличие служащих, которые всегда назовут вас по имени.
2. Наличие высококвалифицированных служащих.
3. Лидерство среди других финансовых учреждений по предложению новых услуг.
продолжение на следующей странице
4. Взимание пошлин меньше средних за услуги по чековым счетам.
5. Наличие служащих, которые обслуживают клиентов прямо в автомобиле со скоростью больше средней.
6. Наличие процентных ставок по сберегательным вкладам больше средних.
7. Наличие служащих со степенью заботы о своих клиентах выше средней.
8. Наличие служащих, которые обслуживают клиентов в банке со скоростью больше средней.
9. Наличие процентных ставок по займам меньше средних.
10. Установление часов работы, удовлетворяющих вашим нуждам.
11. Наличие удобных окон для работы с клиентами прямо в автомобиле выше среднего.
12. Облегчение процесса получения займа.
13. Дружелюбие служащих, помогающих вам разобраться с вашими финансовыми делами.
14. Проявление заинтересованности к оказанию вам помощи разобраться с вашими финансовыми делами.
15. Дружелюбие служащих выше среднего.
16. Наличие офисов, к которым очень просто добраться.
В результате исследования по переменным значениям выше среднего была разработана следующая карта конкурентов:
Выводы
В восприятиях клиентами сильных и слабых сторон банков, кредитных союзов и ссудосберегательных организаций есть значительные различия.
• Банки: большие затраты, большие удобства.
• Кредитные союзы: меньшие затраты, меньшие удобства.
• Ссудосберегательные организации: занимают мысленное пространство между банками и кредитными союзами.
Стратегические значения
Авторы исследования могли высказать догадку по нескольким стратегическим значениям как о результате оценки индивидуальных характеристик конкурентов:
• У банков есть сильное конкурентное преимущество, а у кредитных союзов — слабое конкурентное преимущество по отношению к нацеливанию на богатых клиентов, которые привлекаются удобством и выгодами и готовы платить за них. Источником такого конкурентного преимущества для банковских выгод должны были быть расположение и быстрое обслуживание. Обратной стороной этих выгод должны были быть более высокие стоимости обслуживания и процентные ставки по займам.
• У кредитных союзов есть конкурентное преимущество над банками в нацеливании на клиентов, привлекаемых обслуживанием «без излишеств» в обмен на сниженные стоимости.
• Несмотря на высокий уровень персонализированного обслуживания (относительно небольшого влияния на восприятия имиджа по сравнению с выгодами и ценой), ссудосберега-тельные организации находятся в классической позиции «середняка», не имея никакого конкурентного преимущества по сравнению с банками или кредитными союзами.
Для получения большей доли клиентов, банки, вероятно, должны проводить политику роста посредством перекрестного обслуживания существующих клиентов и попытки убедить клиентов кредитных союзов переключиться на относительно диверсифицированное обслуживание и предложение продукта. Кредитные союзы и ссудосберегательные организации, вероятно, уделили бы особое внимание маркетингу взаимоотношений с целью создания имиджа «главного» финансового учреждения в глазах своих клиентов.
Источник: адаптировано по «The Competitive Marketing Profile of Banks, Savings and Loans, and Credit Unions», by T.R. Kenneth и J.P. Wong, 1988, Journal of Professional Services Marketing, 3(3,4), стр. 107-121.
Резюме FAROUT
1 2 3 4 5 F А R О U T Ориентирование на будущее. От средней до высокой степени. Ориентирование на будущее при фокусировании на потенциальных конкурентах, что определяется покупателями, смягчается особым вниманием к нынешним конкурентам, что определяется стратегическими группами и отраслевым анализом.
