Стратегический и конкурентный анализ - Фляйшер К.
ISBN 0-13-088852-4 (англ.) ISBN 5-94774-220-9 (рус.)
Скачать (прямая ссылка):
руководящего
состава 20 Источник: адаптировано по Competitive Intelligence. (1988). Conference Board Report No. 913. New York: The Conference Board.
тингу, работники — фактически все в фирме, — вероятно, знают о ценных самородках конкурентной информации. В этих главных источниках информации видятся покупатели и поставщики, связанные с фирмой. Это подтверждено отчетом по конкурентной информации, в котором отмечено, что внутренние источники информации являются наиболее ценными. Таблица 11.4 и таблица 11.5 ранжируют распространенные источники конкурентной информации.
Этап 5: провести стратегический анализ собранной информации
Основа Портера, представленная на рис. 11.1, может использоваться в качестве вспомогательного указателя для выполнения анализа по собранной информации.
• Будущие цели. Определение будущих целей конкурентов поможет спрогнозировать их стратегии с другими конкурентами и запланированные стратегии фирмы аналитика. Для понимания того, где спрятан конкурент, важно выявить направление, намеченное по отношению к доле рынка, прибыльности и организационному исполнению, например. Что было установлено по отношению к их будущему направлению? Как они рассматривают свою работу в будущем?
• Текущая стратегия. Во-первых, определите, какой из трех общих стратегий (малых затрат, дифференциации или фокусирования) придерживается фирма. Затем анализ можно свести со стратегическими значениями каждой функциональной области деятельности конкурента. Текущая стратегия конкурента может быть выявлена на основе того, что говорит фирма, и что она делает в настоящее время. Каковы ее установленные краткосрочные цели? Начинайте с выявления различий между будущими целями и тем, что она делает в настоя
Таблица 11.4. Наиболее полезные источники информации
Об- Промышлен- Потребитель- И потребитель- щие ные товары (%) ские товары ские, и промыш- (%) (%) ленные товары (%) Торговые агенты 27 35 18 23 Публикации, базы данных 16 13 15 22 Покупатели 14 13 11 17 Маркетинговые исследования, 9 3 24 9 услуги по мониторингу и контролю Финансовые отчеты 5 7 3 j Распространители 3 4 1
Работники (не классифициро- 2 2 6 _ ванные) Анализ товаров 2 1 3 3 Прочие 8 6 8 13 Нет ответа 14 16 11 11 100% 100% 100% 100% Число отвечающих компаний 308 158 72 78 Источник: Competitive Intelligence. (1988). Conference Board Report No. 913. New York: The Conference Board.
Таблица 11.5. Типы информации, оцененные полезными или относительно полезными
Источники Об- Контакты Об- Опубликованная Об- Другие Об- в компании щие
(%) при торговле щие
(%) информация щие
(%) источники щие
(%) Торговые 96 Покупатели 92 Периодические 89 Аналитики 40 агенты Встречи, 74 издания отрасли по ценным Сотрудники 83 торговые Материалы 84 бумагам по маркетин- выставки рекламно-пропа- Услуги 38 говым иссле- Распростра- 70 гандистской мониторинга дованиям нители деятельности и контроля Анализ 81 Поставщики 65 компании Электронные 35 товаров Торговые 59 Отчеты 10К 77 базы данных конкурентов ассоциации компаний Инвестицион- 22 Штатный со- 63 Консультан- 43 Отчеты 74 ные банки став плано- ты специалистов по Отчеты судов 16 вого отдела Розничные 37 ценным бумагам Объявления 15 Инженер- 53 торговцы
Периодические 64 о найме но-технический состав Бывшие работники кон- Работники 37 издания Коммерческие 11
49 конкурентов Рекламные 24 по финансам Выступления менеджеров 55 банки курентов а\ Сми 1 Ьс1 Периодические 54 Штатный 42 издания по обще- состав му бизнесу отдела Национальные 43 снабжения газеты
Газеты в городах, где работают 42 конкуренты Справочники (Standard & Poor's и др.)
Публикации правительства 31 26 Источник: адаптировано по Competitive Intelligence. (1988). Conference Board Report No. 913. New York: The Conference Board.
щее время. Есть ли синергизм и смысл или потребует ли это значительного изменения для достижения долгосрочных целей? Следуют ли краткосрочные действия в одном направлении с будущими целями? Помните, в отсутствии определенных сил для изменений можно считать, что компания продолжит конкурировать в будущем тем же способом, что и в прошлом.
• Способности. Используйте информацию, собранную на этапе 2, для проведения SWOT-анализа (сильных сторон, слабостей, возможностей и угроз) каждого конкурента. Здесь задача заключается в определении того, что делает конкурент, и что он на самом деле может делать. Это относится к способностям, навы
кам и средствам. Хотя конкурент может объявить о своих стратегических намерениях, они могут полностью отличаться от его текущих способностей, и это поднимает вопрос о внутреннем мышлении компании.
• Предположения. Предположения конкурента о самом себе, отрасли и других конкурентах могут принести много полезной информации, касающейся каких-либо потенциальных неправильных предположений или «слепых» зон. Часто эти «слепые» зоны предоставляют конкурентные возможности. Какие предположения у конкурента по поводу своего мира, и отражаются ли они в его стратегиях, как текущей, так и будущей? Предположения могут выявляться посредством несоответствий между способностями, текущими стратегиями и будущими целями. С другой стороны, компания, обладающая всеми тремя показателями, может быть внушительным конкурентом. Несмотря на это, все компании имеют предположения о мире и о будущем, и эти предположения надо раскрыть.
