Стратегический и конкурентный анализ - Фляйшер К.
ISBN 0-13-088852-4 (англ.) ISBN 5-94774-220-9 (рус.)
Скачать (прямая ссылка):
Е = общий собственный капитал,
i = скорректированная с учетом налогов стоимость долга.
ную матрицу (см. рис. 4.5).
g = р х [ROA = D/E (ROA - i)],
Глава 4. Бостонская матрица «рост - удельный вес в обороте рынка»
69
Этап 9: итерация
Повтор этапов 1-8 служит нескольким динамическим стратегическим целям:
Оценка стратегии. Успех выбранных стратегий с течением времени может быть графически отражен с помощью совмещения матричных схем для установления того, движутся ли стратегические организационные единицы к желаемым позициям в матрице. Оптимальный результат покажет, что «трудный ребенок» повышает как долю рынка, так и уровень роста рынка, чтобы стать звездой. Звезды снижают уровень роста рынка, но поддерживают долю рынка, чтобы стать «дойными коровами». «Собаки» либо отторгаются, либо переходят в квадраты «трудного ребенка» или «звезды», а «дойные коровы» занимают стабильные позиции.
Конкурентный анализ. Прогресс конкурирующих фирм может быть прослежен посредством а) повтора этого процесса с помощью нескольких матричных графиков на разные моменты времени, составленных по конкурентам, и б) построения современного графика движения доли рынка для конкурентов. Конкурентные угрозы и возможности могут отразиться благодаря этим инструментам. Хэкс и Мэджлаф (1983) считают, что лучший конкурентный анализ в матричном формате — это графики движения доли рынка. Этому есть две причины: временные отклонения не будут искажать анализ, а пограничные точки могут изменяться с течением времени.
Пример портфеля Бостонской консалтинговой группы Bitter Harvest
Двойственная концептуальная поддержка, лежащая в основе Бостонской матрицы рост — удельный вес в обороте рынка, жизненного цикла товара и кривой опыта, часто формирует опасные стратегические «слепые» зоны в области стратегии технологий. Рассмотрим следующие технологические ошибки, в большей части вызванные составляющими портфеля.
1. Стратегия услужливых технологий
a. Преждевременная стандартизация
• Oxirane Corporation: в попытке быть первой на кривой опыта отрасли производства этиленгликоля, Oxirane решила отказаться от поэтапной схемы технологического обучения, перепрыгнув к полному производству. Ранняя стандартизация посредством урезания научных исследований и опытных разработок привела к
банкротству.
• Bowmar Calculators: попытки достичь основанного на опыте конкурентного преимущества на худшей технологической платформе (дискретные компоненты) сделали фирму уязвимой к технологии интегральных схем. В результате морального износа рынок был передан Texas Instruments и Fairchild.
b. «Дойные коровы» «забиты» конкурентными инновациями
• Baldwin Locomotive: лидер на рынке, Baldwin слишком медленно адаптировала новую дизель-электрическую технологию, что заставило ее уступить свой рынок товара GM.
• Swiss watchmakers: внедряя инновационную кварцевую и жидкокристаллическую технологию, Seiko и Texas Instruments могли желаемым образом перестроить часовую промышленность. Это позволило им вырвать значительную долю рынка у Swiss.
продолжение на следующей странице
с. Самореализующийся спад
• Fiat: Строительство заводов с автоматическими конвейерными линиями «под ключ» в Польше и бывшем СССР обратилось в провалившуюся стратегию «доениях/спада. Обе страны сейчас экспортируют на родные рынки Fiat.
• Westinghouse и General Electric: Преждевременно рассматривая технологию тяжелого электромашиностроения зрелой, обе фирмы решили продавать патенты фирмам во Франции, Швейцарии, Германии и Японии. Вскоре после этого ни Ge-nneral Electric, ни Westinghouse не могли выиграть большинство контрактов по строительству заводов ни в одной из этих стран.
2. Близорукое внимание движению денежной наличности
Диспропорциональная важность того, что матрица «рост — удельный вес в обороте рынка» относит на счет движения денежной наличности, вызывает недооценку многими фирмами стратегической значимости других равнозначных конкурентных параметров.
• General Electric, Siemens, Philips и Honeywell: Искушенная высокими прибылями и потенциалом роста, IB M наслаждалась макрокомпьютерным рынком в 1960-х годах в то время, как на рынок вошли эти фирмы. Потенциал высоких прибылей и рыночный рост «ослепили» их стратегию входа на рынок по необходимым ключевым факторам успеха, внешним для модели «рост — удельный вес в обороте рынка», как, например, относительный технологический опыт, совместимая организационная культура, маркетинг и менеджмент, направленные на данную конкретную отрасль промышленности. Они внесли «слепую» веру в универсальность стратегий «рост—удельный вес в обороте рынка» независимо от контекстной динамики предложения рынка или важности других внутренних факторов. Несколькими бесприбыльными годами позже все четыре фирмы были насильно отторгнуты и выведены с рынка.
3. «Собака» одной фирмы — это звезда другой фирмы
• The U.S. Television Industry: В середине 1970-х годов телевизионная индустрия США практически единодушно относила себя к стадии зрелости с небольшой тенденцией к спаду. В соответствии с моделью «рост — удельный вес в обороте рынка», ведущие фирмы активно вовлекались в стратегии «сбора урожая». Итоговый недостаток технологических инноваций и маркетинговой поддержки сделали телеиндустрию уязвимой со стороны правильно ориентированных японских конкурентов. Оптимистично относясь к телевизионному рынку, удерживающему прибыльный долгосрочный потенциал, японская индустрия делала значительные инвестиции в маркетинг и усовершенствование товара (например, квадрофонический звук, недорогие портативные модели, современный дизайн, большие экраны, пульты дистанционного управления и т. п.). Сегодня японские производители доминируют в глобальной индустрии телевизионного оборудования и, кажется, намерены удерживать полученный потенциал роста рынка посредством телевидения высокого разрешения (HDTV) и «500 каналов по всему миру».
