Стратегический и конкурентный анализ - Фляйшер К.
ISBN 0-13-088852-4 (англ.) ISBN 5-94774-220-9 (рус.)
Скачать (прямая ссылка):
Еще большая графическая точность может быть достигнута с помощью использования схем «пузырей» или секторной диаграммы для отображения относительных позиций и вклада каждой стратегической организационной единицы. Другое дополнение к анализу экрана бизнеса — использование графической диаграммы (Хэкс и Мэджлаф (1983)). Отдельные диаграммы строятся по стабильности бизнеса и привлекательности отрасли для каждой стратегической организационной единицы. Каждая графическая диаграмма позиционирует стратегическую организационную единицу на пятибалльной шкале с символами: — «очень непривлекательная», - «средне непривлекательная», Е «нейтральная», + «средне привлекательная», + + «очень привлекательная». Рис. 5.2б отражает графическую диаграмму, относящуюся к предыдущему примеру. Графические диаграммы в особенности значимы тогда, когда строятся на несколько лет и, перекрываясь, представляют наглядное отображение динамических изменений в исполнении стратегических организационных единиц по данным переменным.
Е
_ 2002
Размер рынка
Уровень роста
Интенсивность конкуренции
Финансовые
Технология
Социополи-тические
Рис. 5.2б. Графическая диаграмма
Нормативные применения экрана бизнеса подтверждаются рассмотрением изменений в позиционировании организационной единицы, которое могло бы возникнуть в результате изменений в окружающей среде или в результате изменений активной стратегии. Например, некоторые из них отражены на рис. 5.3.
Стабильность бизнеса Высокая Средняя Низкая отрасли Высокая 7 ельность Средняя Привлекат Низкая
Стратегическое намерение 1 Инвестировать, чтобы удерживать положение на рынке снижающейся привлекательности <- Инвестировать, чтобы улучшить положение в высоко привлекательной отрасли ?* «Собирать» сильную позицию в обмен на выработку финансовых ресурсов для приложения где-либо еще Рис. 5.3. Стратегическое маневрирование в рамках экрана бизнеса Источник: адаптирован по «Иле Use of the Industry Attractiveness-Busimess Strength Matrix in Strategic Planning*. C. A. Hax and N. S. Majluf, 1983, Interfaces, 13(2), стр. 54-71.
Это требует той же процедуры, как и для статичного анализа текущей ситуации, только прогнозирование — это аналитический метод, применяемый вместо анализа, основанного на экстраполяциях исторических данных и опытных знаний. Анализ тенденций и другие методы прогнозирования применяются вместе к каждой переменной привлекательности отрасли для определения приблизительного значения ее относительной будущей привлекательности. Затем идеальная, желаемая или прогнозированная позиция каждой переменной составляющей стабильности бизнеса определяется в свете предсказанной привлекательности отрасли. Для предоставления дополнительного понимания можно построить новый ряд графических диаграмм по этим новым значениям как по привлекательности отрасли, так и по стабильности бизнеса. Графическая диаграмма прогноза накладывается на имеющиеся диаграммы. Это отражено на рис. 5.2б пунктирной линией.
На этом этапе значимость экрана бизнеса материализуется. Аналитик и группа менеджеров должны определить соответствующие стратегии для достижения конкурентного преимущества посредством получения соответствия между ресурсами и способностями стратегических изменений, налагаемых динамичным
рынком — реактивная стратегия; или получения соответствия между внутренними ресурсами и способностями влиять на структуру отрасли на благо фирмы — активная стратегия. Рисунок 5.3 представляет возможный стратегический план, основанный на анализе экрана бизнеса.
Подъем и спад экрана бизнеса в General Electric
Ни одна организация не осуществляла подход портфеля через официальное стратегическое планирование более интенсивно, чем General Electric в 1970-х гг. На пике подъема General Electric трудоустраивала более 200 плановиков. Когда Майка Аллена, вице-президента компании, попросили прокомментировать выбор компанией экрана бизнеса McKinsey вместо матрицы «рост - удельный вес в обороте рынка», он ответил: «Мы считаем, что важнее понимать анатомию прибыли отрасли и то, как она изменяется, чем использовать упрощенный образец. Здесь есть что-то концептуально отличное. Это не формула решения, которая делает решения за руководство. Это только помогает менеджерам использовать свой опыт суждения лучше».
Так, экран бизнеса с большим энтузиазмом был внедрен в 43 стратегические организационные единицы General Electric. Размер этих организационных единиц варьировался от $50 млн до $1.5 млрд по объему продаж. Стратегический план каждой организационной единицы также отличался и по форме. Аллен защищал эту диверсификацию: «Вы не можете планировать одинаково производство двигателей самолетов и производство кофеварок».
Изначально General Electric использовала 40 различным переменных значений для определения привлекательности отрасли и стабильности бизнеса своих стратегических организационных единиц. Вскоре после этого число факторов было снижено до 15. Привлекательность отрасли оценивалась по общему размеру, росту рынка, диверсификации рынка, конкурентной структуре, общей прибыльности отрасли, технологиям, социальным факторам, факторам окружающей среды, юридическим факторам и факторам трудовых ресурсов. Стабильность бизнеса кроме всего прочего определялась по относительной доле рынка, качеству продукции, технологическому развитию, вертикальной интеграции и распространению.
