Стратегический и конкурентный анализ - Фляйшер К.
ISBN 0-13-088852-4 (англ.) ISBN 5-94774-220-9 (рус.)
Скачать (прямая ссылка):
Если многие стратегические организационные единицы в анализе взаимосвязаны (например, неразделяемые издержки комплексного (совместного) производства, поддерживающие стратегические решения), результаты анализа также будут ошибочными.
2. Выбор переменных значений. Экран бизнеса предполагает, что переменные, выбранные для определения стабильности бизнеса и привлекательности отрасли, будут обязательно исчерпывающими. Более того, выбор значимости каждой переменной является предметом предубеждений и ошибок.
3. Игнорирование риска. Использование прибыли на инвестированный капитал в качестве единственного ориентира не полностью отражает изменчивость прибылей, ассоциирующихся со стратегическими организационными единицами, конкурирующими за ресурсы фирмы.
Опасности неправильного применения
Экран бизнеса является предметом нескольких потенциальных ошибок в применении:
1. Статичный анализ. Важно помнить о том, что экран бизнеса дает только статичный снимок на какой-либо один момент времени конкурентной ситуации стратегической организационной единицы. Для динамичного анализа требуется продолжительное наблюдение за любыми изменениями в переменных значениях.
2. Опора на нормативные стратегии. К экрану бизнеса следует обращаться только как к описательной модели для облегчения стратегического анализа. Нормативные стратегии предлагаются только в качестве руководства по облегчению процесса принятия стратегических решений.
3. Неправильное определение стратегической организационной единицы или отрасли. Даже незначительные ошибки в определении стратегической организационной единицы или границ отрасли могли бы повлиять на неправильное позиционирование стратегической организационной единицы в матрице из девяти ячеек. Со сложностями в нахождении строгого определения любой из двух вышеприведенных переменных шанс появления ошибочных выводов анализа и стратегии, вводящей в заблуждение, увеличивается.
4. Упрощенческие стратегии. Три обобщенные стратегии, предложенные экраном бизнеса, могли бы предотвратить размышления, «выпадающие за рамки матрицы». Вдумчивый анализ, свободный от прямолинейных формальных моделей, может, например, рекомендовать инвестирование вместо «сбора урожая» в стремлении к инновациям или обеспечении безопасности стратегической гибкости. В частности, велика вероятность неправильного применения на новых рынках, потому что сложно точно определить привлекательность отраслей, находящихся в зачаточном состоянии.
Неоднозначность
Как ни странно, одна из основных сильных сторон экрана бизнеса — включение многих аналитических переменных — также является источником ограничения. Относительная субъективность вносит неопределенность, иногда затрудняя
усилия команды аналитиков в достижении согласия по выбору, взвешиванию по значимости и позиционированию. Более того, каждая стратегическая организационная единица скорее всего будет оцениваться при использовании различных переменных. Хотя это подтвердит, что принимается во внимание уникальная ситуация каждой стратегической организационной единицы, это также представляет собой помеху их единообразному сравнению по схожим параметрам при сопоставлении возможностей инвестирования стратегических организационных единиц фирмы.
Процесс применения метода
Экран бизнеса, представленный на рис. 5.1, отражает результаты процесса, проводимого на уровне организационных единиц. Данный процесс включает в себя два первостепенные задания. Первое требует от аналитика выявления факторов, сопутствующих определению привлекательности отрасли и стабильности бизнеса в положении данной организационной единицы. Второе задание требует от аналитика определения природы общей взаимозависимости этих факторов.
Можно опросить коммерческих директоров для определения наиболее важного рынка данной отрасли, финансовых, технологических, социальных и политических характеристик. Этот шаг часто дополняется обзором окружающей среды. Если обсуждения проведены, оценки могут быть объединены в единый рейтинг с помощью либо субъективной основы, либо схемы взвешивания оценок.
Как показано на рис. 5.2а, менеджеры решили указать шесть факторов, которые составляют привлекательность отрасли. По каждому фактору аналитик опрашивает знающих менеджеров или внешних экспертов для измерения балла по привлекательности и рейтинга значимости. Привлекательность может быть оценена от 0 до 1, 0 — «непривлекательный», 1 — «привлекательный».
Отраслевые факторы А. Привлекательность отрасли Б. Балл по значимости А. х Б. Общий балл Год Текущий Будущий Текущий Будущий Текущий Будущий Размер рынка .5 .7 25 20 12.5 14 Уровень роста .2 .4 10 15 2 6 Интенсивность конкуренции .9 .5 15 20 13.5 10 Финансовые .3 .3 20 15 6 4.5 Технология .7 .5 10 20 7 10 Социополитические .3 .1 20 10 6 1 Общий 100 100 47 45.5 Рис. 5.2а. Оценка значимости по аналитическим переменным
Колонка А показывает балл, поставленный консенсусом мнений менеджеров по каждому из шести факторов по шкале от 0 до 1. Баллы по значимости, также определявшиеся посредством методов консенсуса менеджеров, представлены в колонке Б. Последняя колонка отражает произведение соответствующих значений из колонки А и из колонки Б. В данном случае, общий балл равняется 47 по состоянию на текущий момент, но менее привлекателен 45.5 в будущем. Этот балл становится значимым, когда сравнивается с аналогично полученными рейтингами других отраслей при использовании похожих факторов. Он может использоваться в качестве основы для размещения отрасли в одном из трех рядов на рис. 5.1. Этот процесс должен быть повторен для определения позиционирования стратегической организационной единицы по показателям стабильности бизнеса по трем колонкам экрана на рис. 5.1.
