Стратегический и конкурентный анализ - Фляйшер К.
ISBN 0-13-088852-4 (англ.) ISBN 5-94774-220-9 (рус.)
Скачать (прямая ссылка):
Лидеры/помощники
• Воздействие адаптации левого полушария мозга. В отличие от независимых, лидеры/помощники проявляют большие надежды на лидерство. Их погоня за лидерством, однако, относится к личной власти и влиянию, что противоположно следованию своей области опыта. В общем, они абсолютно корыстные и могут легко поменять как свою приверженность, так и обязательства.
• Воздействие полиактивного стиля/стиля действия по внутренним убеждениям. Лидеры/помощники предпочитают занимать руководящие должности, но будут оставаться на таких должностях, которые позволяют им осуществлять значительное влияние на тех, кто обладает властью. Большая часть их привлечения властью заключается в эгоцентризме.
Хранители правил
• Воздействие адаптации левого полушария мозга. Хранители правил более заинтересованы в соблюдении правил, чем в их составлении. Они предпочитают работать в качестве специалистов в рамках четко определенной структуры. Так, на руководящих должностях они часто проявляют недостаток воображения или широты охвата и становятся одержимыми деталями.
• Воздействие реактивного стиля/стиля действия по внешним условиям (контролируемого). Часто продвигаемые на должности функционального руководства, хранители правил очень эффективны при установлении порядка. Несмотря на это, на руководящих должностях с широким спектром полномочий они проявляют тенденцию становиться очень контролирующими, ставящими под удар риска нежелательные стратегии, которые направлены на защиту существующих организаций, а не на осуществление роста посредством инноваций.
Матрица, состоящая из девяти ячеек, теперь может быть заполнена достаточно точными определениями этих личностей менеджеров, как показано на модели динамики и в таблице динамики на рис. 15.3 и в таблице 15.4. Сравнение информации, полученной благодаря анализу личного дела, а также по наблюдаемому поведению, позволит аналитику составить достаточно точные характеристики целевых руководителей. По данной первоначальной классификации, эта основа может затем использоваться для того, чтобы делать предположения по поводу стратегических решений, которые конкуренты могут принимать в будущем.
3. Внешняя среда/культура
В то время как каждый знает, что организации различаются по размеру, структуре и цели, они также различаются по характеру. Организационный характер очень сильно и скрытно различается как по отделам, так и по подразделениям. Инновационная работа Вилльяма Бриджеса 1992 года выявила организационные типы или группы по шестнадцати разновидностям, определенным Индикатором типа Майерса-Бриггса. Используя те же процессы, выявленные ранее, аналитики также могут выявить организационный характер. Хотя интересно отметить, что характер организации большей частью устанавливается его лидером или основоположником, способность организации отвергать или одобрять стратегии будет определяться ее характером и предоставляет аналитикам выводы о сопротивлении организации определенной стратегии и тактическим вариантам поведения или об их принятии.
Рис. 15.3. Модель динамики Источник: User-Directed Competitive Intelligence: Closing the Gap Between Supply and Demand, by W.D. Barndt, Jr., 1994. Westport, CT: Quorum Books
Несмотря на то, что личность директора-распорядителя будет особенно важной для анализа, она также важна не только для составления профилей индивидуальных характеристик исполнительных директоров, функциональных менеджеров и исполнительных директоров стратегических организационных единиц, а также для обзора основы, на которой принимаются решения, то есть, в условиях характера организации. В общем, стратегические решения не принимаются в изоляции.
Поддержку в анализе воздействия корпоративной культуры принятия решений, существующей в конкурентных фирмах, могут обеспечить два дополнительных инструмента (Ball, 1987).
Таблица 15.4. Таблица динамики
Сторонник
Идеалист
Независимый
Общий стиль Направленность
Приоритеты
Поддерживающий На других
Стиль управления Поддерживающий
Идеалистический На основные ценности, цели Люди, обслуживание Хранить ценности,
совершенствовать по-
Преданный, обязательный Ограниченная: «Общество интереса»
«Продвигает» особые цели
Уязвимость
Излишняя вовлеченность рядки
Поддерживающий,
стимулирующий
Разочарованность
Агрессивный, узкий Узкая перспектива
Исполнитель
Организатор
Лидер/помощник
Общий стиль Направленность Приоритеты Стиль управления
Уязвимость
Драматичный, самопродвижение На собственные потребности, признание Личное признание
Давить на собственные интересы
Игнорировать широкие обязательства
Оптимистичный, оспаривающий На организацию, ресурсы, персонал Рост
Стимулировать, оспаривать, делегировать; «справедливый» Недооценивает риски
Агрессивный,
доминирующий
На лидерство, влияние,
продвижение
Принимать ответственность, осуществлять влияние Агрессивный, самоуверенный
Превышать миссию, перевыполнять_
Последователь
Контролёр
Хранитель правил
Общий стиль
Идти со всеми
Направленность На выполнение
работы Приоритеты Узкие
