Основы менеджмента - Зайцева O.A.
ISBN 5-88860-048-2
Скачать (прямая ссылка):
Оба подхода к финансовому планированию предполагают определенные преимущества. В финансовом планировании снизу операционные менеджеры, которые больше всех знакомы с особыми потребностями своих производственных единиц, составляют первоначальные бюджетные запросы. Этот подход также может создать психологическое обязательство у части операционных менеджеров «жить» с бюджетами, за составление которых они были бы ответственны в значительной степени. Подход к финансовому планированию сверху, с другой стороны, сводит до минимума время, необходимое для завершения процесса финансового планирования.
Бюджеты являются важным механизмом для установления эффективного контроля. Вы, как менеджер, конечно, будете их использовать. Бюджеты являются естественной связью между планированием и контролем. Они облегчают эффективный контроль путем перевода действий, осуществляемых во всей организации, в общие финансовые термины.
У бюджетов есть также потенциальные недостатки. Например, они могут быть применены слишком жестко, что умаляет их способности производить конструктивную связь и управленческую поддержку. Составление бюджетов требует времени и, если просить главных, ключевых лиц в организации уделить время для финансового планирования, то у них будет меньше времени для достижения результатов. Бюджеты могут также привести к распределению фондов на осуществление текущей деятельности, что может ограничить фонды, доступные для инновации и изменений. Следует еще отметить, что иногда менеджеры могут соблазниться тем, чтобы обязательно израсходовать все предусмотренные бюджетом средства, даже если эти расходы не являются необходимыми.
Анализ коэффициентов (или пропорций) — это второй механизм, посредством которого менеджеры осуществляют финансовый контроль. Эти коэффициенты разделены на четыре группы, каждая из которых фокусируется на различных типах финансового контроля. Коэффициенты ликвидности — это показатели способности фирмы удовлетворить свои кратковременные обязательства. Они наблюдают за доступностью оборотных фондов, чтобы расплатиться или сократить текущие задолжности. Коэффициенты источников средств определяют источники капитала фирмы — владельцев или внешних кредиторов. Важная проблема — определение длительности периода, в течение которого долгосрочный капитал обеспечивается кредиторами. Коэффициенты деятельности указывают, насколько эффективно фирма использует свои ресурсы. Путем сравнения продаж (или доходов) с ресурсами, используемыми для их производства, возможно определить эффективность действия фирмы. Коэффициенты прибыльности указывают, насколько эффективно фирма в целом управляется. Прибыльность есть чистый результат большого числа решений, видов деятельности и индивидуальных усилий. Сравнение прибыли с продажами, фондами или собственными средствами позволяет оценить подлинную плату, представленную фирмой для получения результатов.
Для того, чтобы анализ коэффициентов был полезным механизмом контроля, у менеджеров должна быть основа для сравнения. Эти основы для сравнения, которые становятся «стандарта
ми» в процессе контроля, основанном на коэффициентах, вырабатываются двумя путями. Один из путей состоит в том, чтобы сравнить коэффициенты фирмы для текущего периода времени с ее коэффициентами в прошедшие периоды времени. Это позволяет менеджерам измерить улучшение положения фирмы в ключевых направлениях. Второй путь использования менеджерами коэффициентов состоит в сравнении коэффициентов компании с коэффициентами других компаний или с их каким-то усредненным уровнем. Этот подход часто используется высшими менеджерами, чтобы точно определить положение слабых мест и затем способствовать улучшению дел.
Финансовая проверка — это третий тип механизма, используемого для контроля финансовых ресурсов. Существует два основных типа таких проверок — внешние и внутренние.
Внешними проверками руководят эксперты, не являющиеся служащими организации. Они особенно тщательно добиваются документов, подтверждающих подлинность каждого пункта финансового отчета фирмы. Они осуществляют контроль после действия и подтверждают совету директоров, акционерам, инвесторскому комитету и другим органам точность управленческого отчета о финансовом положении.
Внутренние проверки служат аналогичным целям. Главное различие состоит в том, что внутренней проверкой управляет персонал компании и она предназначена для удовлетворения потребностей в подтверждении данных финансового менеджмента организации.
Бюджеты — это постоянная часть большинства контрольных действий менеджера. Их регулярность, однако, время от времени создает сопротивление со стороны подчиненных, стремящихся к преодолению бюджетных ограничений. Данное руководство может помочь менеджерам составлять и использовать бюджеты эффективно.
1. Включайте ваших лучших подчиненных в формирование любых бюджетов, за которые вы несете ответственность. Такое участие увеличит их роль в осуществлении бюджетной деятельности и расширит их знания о расходах, связанных с проводимой деятельностью.
