Основы менеджмента - Зайцева O.A.
ISBN 5-88860-048-2
Скачать (прямая ссылка):
этапов — обычно включает общую переоценку прогресса фирмы в критические моменты (этапы) в процессе осуществления стратегии. Эти этапы, как правило, связаны с завершением серии важных работ или концом специфического временного периода.
4.2. Контроль финансовых ресурсов
Ключевой аспект процесса планирования и управления любой организации включает размещение финансовых ресурсов по различным подразделениям внутри организации для их использования с целью осуществления работы. С точки зрения контроля, менеджеры заинтересованы в наблюдении за исполнением этих финансовых ресурсов каждым подразделением, чтобы убедиться, что они расходуют действенно и эффективно. В этом подразделе заостряется внимание на трех основных механизмах по контролю финансовых ресурсов, бюджет, анализ коэффициентов и финансовая проверка отчетности.
Финансовое планирование — это процесс контроля, который заключается в выражении будущей деятельности организации или подразделения в рублях, долларах или других количественных единицах. Обычно бюджеты составляются на один год и они являются основой большинства контрольных систем. Схема на рис. 12.5 иллюстрирует типичную систему финансового планирования для контроля будущих расходов, предназначенных для осуществления организационной стратегии.
Существует несколько типов бюджетов, которые используют менеджеры для контроля финансовых ресурсов. Финансовые менеджеры вовлечены в разработку и проверку практически каждого бюджета, но они особо связаны с тремя их типами. Бюджеты движения наличных средств, которые разбивают процесс поступающих и исходящих наличных средств фирмы по месяцам, неделям и даже по дням, — используются преимущественно для контроля способности фирмы удовлетворять ее текущие обязательства. Финансовые менеджеры также в первую очередь несут ответственность за бюджеты капитальных затрат, в которых установлено, как компания будет действовать и использовать фонды, в которых нуждается фирма, чтобы приобретать такое важное имущество, как земля, оборудование и другие средства производства. Наконец, финансовые менеджеры обычно ответственны за соблюдение бюджетов сводного баланса, которые устанавливают, какая финансовая структура компании будет соответствовать основным результатам, запроектированным во всех других бюджетах.
? Долгосрочная цели
Годовые цели
Общая стратегия
Текущая стратегия
Требования капитальных вложений
Бюджет основных средств
То, что менеджмент развивает
Предполагаемые продажи
Цели дохода
Бюджеты доходов от продаж
і
То, что идет на общие расходы и целевые затраты
Расходы бюджетов и сметы
Бюджеты, и сметы в
? ? ? Т ? Производство Маркетинг Исследование и развитие Администрация Финансы Производство Рект Материалы Торг Персонал Перс Машины и оборудование
1 ама И селе/
овля
онал сование Расхо содер ды на Движение жание наличных средств. Основные средства. Которые объединяются в Бюджетный финансовый отчет
1. Движение наличных средств
2. Отчет по доходам
3. Сводный баланс
Рис. 12.5. Типичная бюджетная система контроля финансовых ресурсов
Операционные менеджеры используют три типа текущих бюджетов. Менеджеры по сбыту особенно связаны с бюджетами доходов от продаж. Эти бюджеты планируют ежегодные, квартальные, ежемесячные и даже ежедневные доходы, которые организация ожи
дает от реализации продукции. Практически все менеджеры на операционном уровне регулярно сталкиваются с потребностью в установлении и последующем наблюдении бюджета расходов. Этот бюджет помогает контролировать уровни расходов, их график, а также координацию этих расходов с более высокими уровнями бюджетов, такими, как бюджет движения наличных средств компании. Наконец, бюджет прибыли и убытков обеспечивает основу менеджерам производственных единиц и отделов, а также высшим менеджерам, для соблюдения предполагаемых различий между доходами и расходами и, следовательно, своевременного принятия мер в невыгодных ситуациях.
Есть два подхода к составлению бюджета. Наиболее распространенный из них называется финансовым планированием снизу. Организации, использующие этот подход, имеют менеджеров и супервизоров на операционном уровне, которые развивают начальные бюджетные запросы. Эти запросы затем продвигают на следующий управленческий уровень для обзора, корректировки и объединения с другими начальными бюджетными запросами. Объединенные бюджетные запросы обычно выносят на бюджетный комитет, который оценивает объединенные запросы с позиции стратегии компании и доступности ресурсов. Затем этот комитет создает бюджетные рекомендации для высшего руководства организации. Поскольку высшие менеджеры принимают свои решения, окончательный бюджет учитывает мнения по всей организации снизу доверху. После этого он используется как руководство и контрольный механизм для использования финансовых ресурсов.
Во втором подходе, называемом финансовым планированием сверху, первоначальный бюджет составляется на верхнем уровне организации и затем распространяется по всей фирме для оценки, усовершенствования или запросов для изменений. Могут быть сделаны хорошо обоснованные изменения, которые будут учтены в окончательном варианте бюджета.
