Основы менеджмента - Зайцева O.A.
ISBN 5-88860-048-2
Скачать (прямая ссылка):
А
Фаза 4
Фаза 1.
Создание стандартов
Фаза 2. Наблюдение изменений или результатов
Фаза 3.
Сравнение исполнения со стандартами
Существенное отличие от стандартов
Продолжение деятельности
Подтверждение прогресса: нет необходимости регулирования
Соответствие со стандартами
Фаза 4
Рис. 12.4. Фазы в процессе контроля
2.4. Проведение корректирующих действий и регулирование процесса
Завершение оценки результатов и осуществление необходимых корректирующих воздействий являются финальной стадией в процессе контроля. Ее цель — обеспечить, чтобы будущая организационная деятельность под контролем менеджеров успешно продолжалась или чтобы были получены скорректированные результаты, ожидаемые от этой деятельности. Корректирующие действия или регулирование обычно принимают одну из трех форм.
1. Поддержание текущего статуса. Когда результаты совместимы со стандартами, наиболее подходящей реакцией является признание приемлемого исполнения и поддержание згяйш-яио. Эта ситуация обычно отражает организационную деятельность, находящуюся на правильном пути, в которой необходимы лишь незначительные изменения. Главная забота ответственного менеджера — убедиться, что обратная связь позитивная (признание того, что результат достигнут и выражение высокой оценки), чтобы подчиненные ясно осознавали, что их усилия важны и за ними наблюдают.
2. Осуществление регулирования. Когда результаты отклоняются от стандартов, обычно необходима корректировка того, что было сделано и как было сделано. Корректировки в программах рекламы, ценах или обслуживании клиентов могут быть необходимы для того, чтобы привести уровень исполнения стандартов, установленных высшим руководством. Регулирование также может применяться в тех случаях, когда стандарты слишком завышены.
3. Изменение стандартов. Если результаты значительно отклоняются от стандартов, то другим способом корректировки, используемым в процессе контроля, может быть изменение стандарта или плана. Например, стандарт ежегодного роста продаж на 15% не может больше считаться средством оценки торгующего персонала, когда компания начинает сталкиваться с сильным конкурентным окружением. В этом случае изменение стандарта, используемого в процессе контроля, было бы наиболее подходящим.
После того, как менеджер осуществит одно из этих трех корректирующих действий, процесс контроля повторяется. Как изображено на рис. 12.4, управленческий контроль есть повторяющийся процесс, который повторяет цикл через четыре фазы.
Прежде чем применять стратегический контроль, полезно задать несколько ключевых вопросов. Вопросы, наиболее часто используемые для ознакомления со стратегическим контролем, таковы:
1. Движется ли организация или производственная единица в нужном направлении?
2. Соответствует ли ситуации ключевые факторы и действия?
3. Доказывают ли свою правильность предположения о главных тенденциях и изменениях? Каковы последствия неточности предположений?
4'. Нуждаемся ли мы в том, чтобы особо важные вещи были осуществлены?
5. Нужно ли регулировать или отбрасывать действующую стратегию?
6. Как мы исполняем работу? Удовлетворяем ли мы цели задания?
7. Насколько хорошо цены, доходы и наличные деньги соответствуют проектам?
3. Барьеры и сопротивление контролю
Хотя контроль является решающей управленческой функцией, среди подчиненных и других людей внутри организации часто возникает сопротивление контролю. Менеджерам важно понимать, почему люди сопротивляются контролю, и знать, как преодолеть это сопротивление.
Иногда организации или менеджеры пытаются контролировать слишком много видов деятельности или их частей. Стремясь обеспечить хорошее выполнение работы или избежать ошибок, контролю предписывается задача «управления» фактически всеми видами деятельности, предпринимаемыми от имени организации. Некоторые организации даже сочли необходимым контролировать персональные решения отдельных работников, например, как они одеваются, какую прическу они выбирают и другие личные привычки. На таком контроле обычно настаивают военные организации. Но члены других организаций, в частности бизнес-организаций, будут, конечно, сопротивляться подобному виду контроля.
Чтобы не попасть в ловушку чрезмерного контроля, эффективно действующие менеджеры сосредоточивают контроль на результатах, а не на действиях или внешнем виде. Контроль следует объяснять таким образом, чтобы он понимался как корректирующий процесс или средство наблюдения за процессом, а не. как тактика давления и путь к ограничению свободы. Контроль следует периодически переоценивать, чтобы определить, существует ли все еще потребность в каждом специфическом виде контроля.
Когда стандарты контроля точны, определены во времени и объективны, некоторые люди сопротивляются ему, потому что они понимают, что контроль упростит определение того, выполняют ли они работу хорошо. Среди слабых исполнителей эта угроза четкой ответственности за свою плохую работу создает сопротивление контролю. Даже хорошие исполнители иногда сопротивляются контролю, потому что они боятся потерять гибкость или свободу, которые, по их мнению, являются необходимыми элементами работы высокого уровня.
