Основы менеджмента - Зайцева O.A.
ISBN 5-88860-048-2
Скачать (прямая ссылка):
2. Не делайте ваш бюджет предметом исследования лишь раз в году. Обращайтесь к нему регулярно, по крайней мере, — ежемесячно. Требуйте этого и от ваших подчиненных.
3. Несмотря на то, что вы будете свободно сообщать о бюджетах и коэффициентах подчиненным и вашему руководителю, не оставляйте подробные бюджеты доступными для глаз каждого. Они могут быть неверно истолкованы случайными читателями или могут попасть в плохие руки.
4. Допускайте некоторую гибкость в вашем бюджете. Не делай-, те его каменным.
5. Оставьте в вашем бюджете небольшое место для неустановленных инноваций и непредвиденных событий. Затем используйте это, если неожиданное событие произойдет, чтобы ухватиться за представившуюся возможность и быстро развивать ее.
6. Внимательно ознакомьтесь с основными коэффициентами для вашего типа бизнеса. Применяйте это знание в своих регулярных оценках и толкованиях коэффициентов в вашей компании и производственной единице.
7. Когда вы привлекаете подчиненных к составлению бюджетов и выработке коэффициентов, скажите им, сколько времени занимает задание, чтобы они не теряли времени.
4.3. Контроль человеческих ресурсов
Эффективное управление и контроль человеческих ресурсов получили в последнее время повышенное внимание как особенно важные факторы для лучшего выполнения работы. Наша цель состоит в том, чтобы рассмотреть те механизмы управления человеческими ресурсами, которые особенно близки к функции контроля: отбор, оценка выполнения, конструктивное делегирование и коэффициенты человеческих ресурсов.
Отбор людей, входящих в организацию или ее производственную единицу, представляет важный механизм контроля для обеспечения эффективного использования человеческих ресурсов. Отбор — это пример предварительного контроля в области человеческих ресурсов. Очевидно, что отбор подходящего человека для выполнения задания или деятельности увеличивает вероятность того, что это задание будет исполнено хорошо.
Оценка исполнения — это существенный механизм, который менеджеры используют, чтобы контролировать человеческие ресурсы в организации. Процесс оценки исполнения происходит параллельно процессу контроля. Он определяет стандарты, которые нужно достигнуть, наблюдает и сравнивает с этими стандартами исполнение отдельных лиц и рабочих групп, а также делает необходимые коррективы исходя из этих сравнений.
Эффективные менеджеры используют оценку исполнения одновременно, как текущий и обратный контроль. Периодические проверки исполнения и случайный контроль служат основой для своевременного контроля и корректив в течение года. А ежегодные отчеты
исполнения или оценки служат обратным контролем, где оценивается исполнение в предшествующем году и устанавливаются стандарты для наступающего года.
К сожалению, оценка исполнения часто недостаточно используется как средство контроля человеческих ресурсов. Во-первых, менеджеры просто избегают периодических оценок в течение года. И ежегодный отчет становится пустым ритуалом, который мало что дает для наблюдения и корректировки текущего использования человеческих ресурсов. Во-вторых, значимый критерий исполнения трудно установить или наблюдать в ситуации выполнения многих видов работ. Это одна из причин того, что многие менеджеры не уделяют серьезного внимания оценке индивидуального исполнения.
Некоторые коэффициенты человеческих ресурсов также используются как средство наблюдения и корректировки человеческих ресурсов по всей организации. Текучесть кадров — число служащих, покидающих компанию за некоторый период времени, разделенное на общее число служащих — есть коэффициент, используемый для наблюдения и корректировки таких переменных величин, как заработная плата и политика найма. Прогулы — число служащих, отсутствующих в некоторый период времени, разделенное на общее число служащих — есть коэффициент, используемый для обнаружения и исправления проблем, относящихся к использованию фирмой человеческих ресурсов. Большая текучесть кадров или чрезмерные прогулы обычно означают пониженную эффективность и действенность в операциях фирмы, это быстро сказывается на снижении прибыльности. Наконец, более крупные компании обычно используют различные коэффициенты структуры рабочей силы, чтобы защититься от дискриг минации. Процент работающих женщин и процент членов групп" меньшинств являются двумя важнейшими коэффициентами структуры, которые используют многие фирмы.
Тема 13.----
МОТИВАЦИЯ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ВТУ1?ЫЕДЖ1У1ЕЫ1Е
1. Понятие мотивации
2. Теории потребностей
2.1. Иерархия потребностей
2.2. Теория двух факторов
2.3. Теория мотивации МакКлеланда
3. Процессуальные теории мотивации
3.1. Теория ожидания
3.2. Расширенная модель ожидания
3.3. Теория справедливости
3.4. Теория усиления
3.5. Деньги как мотиватор
1. Понятие мотивации
Мотивация, в организационном контексте — это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности. Даже если создается впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то все равно ведут они себя так потому, что уверены, что это лучший способ достижения собственных целей. Рабочие занимаются тяжелым физическим трудом, соглашаются работать дополнительные часы, выдерживают большое напряжение, и все потому что уверены, что эти негативные аспекты их работы приемлемы, учитывая ту награду, которую они получают для себя и для тех, кто занимает важное место в их жизни.
