Микроэкономика: практический подход - Грязнова А.Г.
ISBN 5-85971-160-3
Скачать (прямая ссылка):
а) рутины, управляющие текущим бизнесом с использованием существующего производственного потенциала (рутины краткосрочного периода);
б) рутины, управляющие инвестиционными процессами и^ следовательно, изменениями производственного потенциала (рутины долгосрочного периода);
в) рутины, управляющие изменением рутин.
Рутины краткосрочного периода, как правило, предельно децентрализованы. Решения по этому кругу вопросов принимаются на местах, функции же руководства сводятся к контролю, Инвести-иионные рутины определяют будущее фирмы на длительный период. Так, построив цех, рассчитанный на оыпуск определенного объема продукции, фирма связывает себя необходимостью обеспечить его загрузкуп И если это не булет выполнено, фирма войдет в длительную полосу трудностей (вспомним об убытках, наблюдаемых при уровнях загрузки мощностей: ниже первой критической] точки -— см. параграф 5.2). Следовательно, инвестиционные решения исклю-/ чительно ответственны, а потому управляющие ими рутины обычно предполагают участие руководства фирмы.
Интересно конкретное проявление этого обстоятельства в практике финансового управления. На большей части фирм руководители низовых подразделений имеют большую финансовую самостоятельность н решении текущих проблем и резко ограничены в правах инвестиционных решений. Например, начальник цеха может обладать правом подписи документов на закупку" сырья для текушого производства на сумму до 1 млн руб. Но при покупке какого-то оборудования или приспособлений лля самого цеха (инвестиционное решение) его лимит прав может быть многократно ниже -— скажем, всего 100 тыс, руб. Инвестиционные решения имеют тенденцию концентрироваться на самом верXy+
Третий тип рутин (рутины изменения рутин) на первый взгляд вообше носит нерутинный характер. Однако лаже радикальные нововведения в работе фирмы, как ни парадоксально это звучит, часто имеют рутинное происхождение. Например, замедление темпов реализации готовой продукции обычно автоматически запускает в ход процедуры проверки правильности производствен ной и мар^ кетинговой стратегии (обзор рынка, анализ действенности рекламы И Пр.). И вполне возможно, что в итоге этих рутинных действий будет избрана принципиально новая> отнюдь не рутинная линия поведения (например, фирма совсем уйдете определенного рынка, сочтя его неперспективным). Но механизм, породивший эту инновацию
409
[проведение анализа состояния рынка е ответ на ухудшение сбыта), был вполне рутинным, Рутины изменения рутин по своей природе ориентированы преимуществен но на менеджеров,
3- Наконец, очень важно понимать тесную связь рутин с неявными, т,е, нигде не записанными и часто вообще неосознаваемыми, знаниями и умениями фирмы. Такг очень многие рутины передаются от сотрудника к сотруднику путем «обучения деланьем=о. То есть белее опытный работник показывает новичку, как можно наиболее эффективно справиться с определенной задачей. Еше один распространенный вариант включения неявных знаний в рутину — краткая-постановка задачи. Когда начальник предлагает подчиненному шять некую деталь со склада, он не разъясняет соответствуюш.ую процедуру, предполагай, что работник ее .знает. Какие-то иные рутины существуют в качестве неписаный обычаев {в нашей фирме непринято делать гак). Ряд других рутин складываете» как результат баланса сил между сотрудниками фирмы, Например, приказание высокопоставленному менеджеру отдается не в той форме, в которой отдают распоряжение рядовому сотруднику; и т.д.
Несмотря на неявный характер таких установлений, соответствующие рутины строго соблюдаются. Они воспринимаются как нечто данное, хотя их происхождение и рациональный смысл могут быть неизвестны ни прямым исполнителем, ни руководству, контролирующему работников. Другими словами, деятельность фирмы имеет тенденцию обрастать «невидимыми^ рутинами, ведущими скрытое существование, но от этого не менее сильно влияющими на работу фирмы, чем явные (скажем, прописанные в должностных и}\с гру к ци я х) положен и я, Рутины и менеджер Понимание роли рутин в работе фирмы имеет исключительное
значение для организации хорошего менеджмента*
Bc-первых, менеджер должен знать, какие рутины используются на фирме, Из предыдущего обсуждении ясно, что это далеко непростое дело. Часть рутин прямо прописана в должностных ин-струкииях подчиненных нашего менеджера> Другая предполагает при некоторых условиях вовлечение в процесс решения задачи прочих членов коллектива, в том числе не подчиненных менеджеру^ Такие рутины без непосредственного изучения на месте обычно ненэвеCT-ны менеджеру (нельзя же, в самом делер обложившись должностными инструкциями всех сотрудников фирмы, пытаться понять, КАК они взаимодействуют с вашими подчиненными Bxсамых разнообразных ситуациях), Наконец, третья часть рутин носит неявный характер и нигде не зафиксирована*
Именно поэтому менеджеру необходимо изучить, какие рутины реально используются его сотрудниками. Многие выдающиеся менеджеры подчеркивали пользу приема л управлять прохаживаясь*, т,е, несмотря на самые высокие чипы и должности, много времени проводить не Bi своем кабинету а на рабочих местах, где идет реальный бизнес. Таким способом гораздо легче, чем по бумагам, понять истинный характер применяемых рутин, их сильные и слабые сторони.
