Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
Межфирменные сети облегчают конструирование и производство сложных видов продукции, требующих широкого диапазона технических и коммерческих способностей в секторах, подверженных быстрым изменениям. В автомобилестроении, индустрии модной одежды, аэрокосмической отрасли, станкостроении и производстве телекоммуникационного оборудования сети позволяют каждой фирме идти по пути специализации всего лишь нескольких своих способностей и одновременно устанавливать тесные взаимосвязи, необходимые для интеграции различных способностей. Гибкость этих взаимосвязей позволяет производить изменение конфигурации способностей в пределах межфирменной сети при необходимости быстро адаптироваться к внешним изменениям.43
НОВЫЕ СПОСОБЫ РУКОВОДСТВА
Новые организационные структуры и стратегические приоритеты указывают на другие способы руководства. Эра фокуса на реструктурировании и акционерах была связана с «хозяевами изменений»44 — бросающимся в глаза, индивидуалистическим, часто жестким стилем управления таких генеральных исполнительных директоров, как Ли Якокка (Chrysler), Джон Браун (BP), Майкл Эйснер (Disney) и Руперт Мердок (News International). Эти лидеры прежде всего определяли стратегические решения, намечали и изменяли направление деятельности своих компаний и принимали ключевые решения о поглощениях, закрытиях, новых товарах и сокращении издержек.
Новые решения проблем сложной окружающей бизнес-среды, предложенные в отношении определения стратегии и планирования организации, подразумевают совершенно иную роль для генерального исполнительного директора, нежели принятие разовых решений, что традиционно ассоциируется с руководителем корпорации. Основные принципы стратегии и планирования организационной структуры, которые мы обсуждали до сих пор, направлены не столько на принятие сиюминутных решений по существу, сколько на создание и сохранение окружающей среды организации.
Если в основе стратегии лежит чувство организационной идентичности, то ключевая роль топ-менеджеров заключается в том, чтобы разъяснять и распространять эту идентичность. Джеймс Коллинс и Джерри Поррас в своей великолепной книге «Созданные надолго», полагающейся на результаты исследований успешных компаний, подчеркивают решающие и взаимодополняющие роли основных ценностей, основной цели и представляемого себе будущего.45
Роль ценностей и цели заключается не только в том, чтобы обеспечивать основу стратегии, ими необходимо также объединять и вдохновлять усилия
членов организации. А для этого цели и ценности предприятия должны быть совместимы с целями и ценностями его сотрудников. Если наша жизнь — это поиск смысла, то удовлетворение от предлагаемой нам работы будет зависеть от конгруэнтности организационной цели и наших собственных устремлений. Изменение брендинга British Petroleum в 2000 г. включало в себя тему «не только нефть» — попытку создать более осмысленный для вовлеченных сторон и созвучный им образ, нежели производство нефтепродуктов. В конечном счете создание идентичности, общей для организации и тех, кто работает в ней, может потребовать от организации, чтобы та признала существование человеческих эмоций и в конечном счете — человеческой души.46
Какие последствия имеют эти соображения для работы генерального исполнительного директора и команды топ-менеджеров? Акцент сместился с генерального исполнительного директора как лица, «принимающего решения», на генерального исполнительного директора как лидера организационной культуры, психологического климата, идентичности и бизнес-процессов, ответственного за четкость общего видения, обогащение культуры, гармонизацию видения, стратегии, схемы организационной структуры и человеческих ресурсов; человека с углубленным пониманием происходящего.
Эти роли, вероятно, потребуют совершенно иных управленческих навыков:
Равновесие явно сместилось с атрибутов, традиционно считавшихся маскулинными (мужскими) (силовое принятие решений, командование войсками, жесткая стратегия, ведение конкурентных сражений), к более женским качествам (умение слушать, построение отношений и заботливость). Сегодня образцом является не умение «взвалить все на свои плечи», а умение «создать такую окружающую среду, которая позволит другим взять на себя часть бремени». Фокус делается на раскрытии потенциала человеческих активов организации.47
Исследование психологических и демографических особенностей успешных лидеров дало мало отчетливых закономерностей — успешные лидеры встречаются среди личностей всех типов. Однако последние работы продемонстрировали важную роль ряда индивидуальных признаков, которые называются эмоциональным интеллектом. Они включают в себя следующее:
• самосознание — способность читать и понимать собственные эмоции, оценивать свои сильные и слабые стороны, базовая уверенность, проистекающая из положительной самооценки;
• самоконтроль — контроль, целостность, добросовестность, инициативность и ориентация на успех;
• социальное осознание — умение чувствовать эмоции окружающих (эмпа-тия), понимать организацию (организационное осознание) и признавать потребности потребителей (ориентация на обслуживание);
