Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
а также на таких коммерческих видах деятельности, как промышленная разведка и материально-техническое обеспечение. В течение последних восьми лет практические сообщества превратились в важную инновацию в организациях, начиная с Hewlett-Packard и заканчивая Всемирным банком.32
Структуры, основанные на командной работе, проектах и бизнес-процессах
Создание структур, способствующих развитию организационных способностей, может потребовать иных моделей взаимодействия по сравнению с обычными структурами. Все более частое использование работы в командах отражает признание того факта, что стандартная работа требует таких способов взаимодействия, которые спонтанны и малопонятны и которыми, следовательно, невозможно управлять директивно. Гибкие структуры, основанные на командной работе, могут достичь таких типов адаптивной интеграции, которые являются основой для динамических способностей; и все же помимо основных требований к структуре команды мы мало знаем о динамике группового взаимодействия.33
Все больше компаний организуют свою деятельность не на основе функций и непрерывных операций, а на основе временных проектов, когда для выполнения каждого проекта назначается своя команда, четко указываются результат работы и дата завершения проекта. Хотя строительные компании и консалтинговые фирмы всегда организовывались на основе проектов, организации, работающие на основе проектной деятельности, характеризующиеся временными межфункциональными командами с определенными целями, все чаще рассматриваются как модели для создания инноваций, адаптации и быстрого обучения в более традиционных организациях. Радикальные перемены в организации проектной деятельности были инициированы датским производителем слуховых аппаратов Oticon A/S. Генеральный исполнительный директор компании Ларе Колинд отменил формальную организацию Oticon A/S и создал проектную компанию, в рамках которой более 100 самоуправляемых проектов конкурировали друг с другом за привлечение работников. Команда топ-менеджеров, состоящая из 10 человек, выступала как владелец проектов, но у нее практически не было иных обязанностей по принятию решений, кроме как проводить в жизнь базовые правила типа «никакого общения на бумаге».34
Желание улучшить координацию множества взаимосвязанных потенциальных возможностей заставило компании добиваться соответствия между структурами и внутренними процессами. Хотя реинжиниринг бизнес-процессов уделяет внимание микроструктуре процессов, интерес к организационным способностям вел к более интегрированному взгляду на процессы, который делает акцент на том, как индивидуальные процессы соответствуют друг другу при последовательном осуществлении и в сетях взаимодополняющих видов деятельности. Например, процесс выполнения компанией заказа состоит из целой цепи действий, начиная с предоставления информации потенциальным клиентам, выбора клиента и оформления заказа и заканчивая производством и сбытом. Точно так же процесс отношений с покупателями включает в себя всю совокупность взаимодействий компании со своими покупателями — маркетинг и послепродажное обслуживание. Во многих случаях эти макропроцессы выходят за рамки компании. Так, управление цепочкой поставок состоит из связи внутренней логистики с логистикой поставщиков и логистикой поставщиков поставщиков. Реорганизация «процесса выполнения заказа», проведенная компанией Volvo, целью которой было достижение 14-дневного цикла между заказом клиента и оплатой покупателем счета за автомобиль, построенная с учетом
пожеланий последнего, потребовала реорганизации и «интеграции назад» процессов заказа и производственного планирования, цепочек поставок, процесса дистрибуции и отношений с дилерами.35
ОРГАНИЗАЦИЯ, ОРИЕНТИРОВАННАЯ НА АДАПТИВНОСТЬ
Одним из выводов нашего краткого обзора теории сложности стала идея о том, что для того, чтобы справиться со сложной окружающей средой, предприятию, возможно, придется воспользоваться простыми правилами. Такой же вывод можно сделать и в отношении внутренней организации. Поскольку перед организациями стоят сложные и разнообразные задачи, решение которых требует таких структур и систем, которые мы просто не в состоянии проектировать из-за отсутствия знаний, оптимальным решением может быть упрощение формальной структуры, которое позволило бы сотрудникам компании пойти по пути самоорганизации. Смягчение структуры может стать решающим шагом на пути к созданию организации, «одинаково владеющей обеими руками», которая сможет сочетать разнообразные способности и быть равноприспособ-ленной и к постепенным эволюционным изменениям, и к резким революционным скачкам.36
Парадокс простоты состоит в том, что уменьшение сложности на формальном уровне может способствовать большему разнообразию и более изощренной координации на неформальном уровне. В компании General Electric система управления Джека Уэлча делала акцент на «3S — Speed, Simplicity, Self-confidence» (скорости, простоте, уверенности в себе). Стремясь к простоте, Уэлч использовал минималистский подход к формальным системам контроля, дополненный периодическими корпоративными инициативами («Рост», «Безграничность» и «Шесть сигма»). Как ни парадоксально, но это сокращение формальных систем способствовало развитию более сложных моделей координации и сотрудничества в GE. Признавая границы формального контроля, Уэлч руководил GE, воздействуя на отношения, ожидания, ценности и поведение.37
