Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
ТИПЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА: ПРЕИМУЩЕСТВО ПО ИЗДЕРЖКАМ И ПРЕИМУЩЕСТВО ПО РАЗЛИЧИЮ
Фирма может достичь более высоких показателей прибыли (или потенциальной прибыли) по сравнению с конкурентами одним из двух способов: либо она сможет поставлять идентичный продукт или услугу по более низкой стоимости, либо она предложит товар или услугу, отличные настолько, что покупатель пожелает заплатить ценовую премию, превышающую дополнительные затраты на это видоизменение. В первом случае фирма обладает преимуществом по издержкам, во втором — преимуществом по дифференцированию. Пытаясь добиться преимущества по издержкам, фирма стремится к тому, чтобы лидировать по себестоимости в отрасли или отраслевом сегменте. Для этого необходимо, чтобы фирма «выявила и использовала все источники преимущества по издержкам... [и]... продавала стандартный товар без каких-либо излишеств».40 Дифференцирование фирмы от своих конкурентов достигается в том случае, «когда она предлагает нечто уникальное, что покупатели ценят больше, чем просто низкую цену».41 На рис. 7.4 показаны оба типа преимуществ.
Похожий товар по более низкой цене
Лидерство по издержкам
Конкурентное преимущество
Ценовая премия за уникальность товара
Преимущество по дифференцированию
Два этих источника конкурентного преиму- рисунок 7.4 щества определяют два различных подхода к Источники конкурентного стратегии бизнеса. Фирма, основывающая свою преимущества конкуренцию на низких издержках, отличается от той, которая конкурирует посредством дифференцирования в отношении позиционирования на рынке, ресурсов, способностей и организационных характеристик. В табл. 7.2 приведены некоторые принципиальные особенности стратегии издержек и стратегии дифференцирования.
Комбинируя два типа конкурентного преимущества с выбранной фирмой широтой охвата — широким рынком или узким сегментом, — Майкл Портер выявил три общие стратегии: лидерство по издержкам, дифференцирование и фокусирование (рис. 7.5). Портер рассматривает лидерство по издержкам и дифференцирование как взаимоисключающие друг друга стратегии. Фирма, которая пытается использовать одновременно эти два направления, «застревает посередине».
Такой компании низкая прибыльность почти гарантирована. Либо она проигрывает соревнование за большое количество клиентов, которые требуют низких цен, либо должна снизить свои притязания и конкурировать с фирмами, выпускающими дешевые товары. Но она также проигрывает соревнование за высокоприбыльный бизнес — сливки снимают другие фирмы, которые нацелены на дорогостоящие товары или успешно пошли по пути дифференцирования. Фирма,«застрявшая посередине», скорее всего, страдает из-за расплывчатой корпоративной культуры и набора противоречивых организационных мер и системы мотивации.42
На практике лишь немногие фирмы сталкиваются с такими крайностями. Пойти по пути дифференцирования — это не просто ответить на «гамлетовский вопрос»: «Дифференцироваться или не дифференцироваться?». Все фирмы должны решить, на каких требованиях покупателей следует сосредоточиться и где на рынке позиционировать свои товары или услуги. Стратегия лидерства по издержкам обычно подразумевает узкий ассортимент, ограниченное число характеристик товаров, стандартизированное предложение. Однако такое позиционирование не обязательно подразумевает, что товар или услуга является недифференцированным товаром широкого потребления. Если говорить о мебели IKEA и авиалинии Southwest Airlines, то дешевые, без излишеств, предложения этих компаний ассоциируются также с четким позиционированием на рынке и уникальным имиджем бренда. Знаменитый «Жук» компании VW демонстрирует, что дешевый, утилитарный товар массового спроса может стать предметом культа. В то же самое время фирмы, выбравшие стратегию дифференцирования, не могут не обращать внимания на издержки.
В большинстве отраслей рыночное лидерство удерживает фирма, которая обеспечивает максимальную привлекательность для покупателей, сочетая эф-
Таблица 7.2. Характеристики стратегии лидерства по издержкам
и стратегии дифференцирования
Стратегия
Основные элементы стратегии
Ресурсы и организационные требования
Лидерство по
Экономия на масштабе производства
Доступ к капиталу
издержкам
Планирование производства
Навыки в технических процессах
Контроль накладных расходов и НИОКР
Частая отчетность
Инновационные процессы
Жесткий контроль расходов
Аутсорсинг (особенно за рубежом)
Специализация рабочих мест и функций
Избегание маржинальных потребительских
Стимулы, связанные с количественными целями
счетов
Дифференциро-
Акцент на рекламе бренда, дизайне, обслу-
Рыночные способности
вание
живании, качестве и разработке новых
Навыки по техническому изготовлению товара
товаров
Межфункциональная координация
Креативность
Исследовательские возможности
Стимулы, связанные с качественной работой
Расширение отрасли
Область конкуренции
