Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
Модель
Предполагаемые затраты на разработку, $ млн
«Ford Mondeo/Contour» «GM Saturn»
«Ford Taurus» (модель 1996 r.) «Ford Escort» (новая модель, 1996 г.) «Renault Clio» (модель 1999 г.) «Chrysler Neon»
«Honda Accord» (модель 1997 r.) «BMW Mini»
«Rolls Royce Phantom» (модель 2003 r.)
6 5
2,8 2
1,3 1,3 0,6 0,5 0,3
ИСТОЧНИК: R. M. Grant, «DaimlerChrysler and the World Automobile Industry*, in Grant and Neupert (eds), Cases in Contemporary Strategy Analysis, 3rd edn (Oxford: Blackwell Publishing, 2003).
• Дифференциация товара. Если предпочтения покупателей дифференци-рованны, фирмы могут столкнуться с тем, что ценовая премия за удовлетворение единственного рыночного сегмента дифференцированным товаром перевешивает высокие затраты на производство небольшого объема продукции. То, что в конце 1920-х гг. General Motors превратился в лидера рынка, оставив Ford позади, является классическим примером стратегии многомодельной дифференциации, одержавшей триумфальную победу над стратегией одной модели, базирующейся на эффекте масштаба.
• Гибкость. Производство, основанное на эффекте масштаба, подразумевает наличие высокоспециализированных рабочих и оборудования, которые отличаются негибкостью. В быстро меняющемся мире крупные заводы и фирмы не могут так же стремительно, как мелкие предприятия, реагировать на колебания спроса, цен и потребительских предпочтений.9
• Проблемы мотивации и координации. Крупные предприятия становятся все сложнее, и управлять ими намного труднее, чем мелкими. Некоторые из крупнейших мировых заводов, начиная с завода компании Crown Cork & Seal из Филадельфии, изготавливающего консервные банки и крышки для бутылок,10 и заканчивая заводом Wolfsburg Halle 54 корпорации Volkswagen," не смогли добиться максимальной эффективности из-за трудовых конфликтов, увеличения затрат на контроль, непродуктивного использования материалов и низкого уровня мотивации служащих.
Основной источник сокращения издержек на основе приобретения опыта — это обучение членов организации. Повторение развивает и индивидуальные навыки, и организационную рутину. В 1943 г. потребовалось 40 тыс. рабочих часов, чтобы построить бомбардировщик «Convair В-24». К 1945 г. для этого требовалось только 8 тыс. рабочих часов.12 Чем сложнее процесс или товар, тем больше потенциальные возможности обучения. В полупроводниковой индустрии кривые обучения характеризуются исключительной крутизной. Когда компания IBM предложила на рынке 0,18-микронные медные чипы, то ее доходы в течение первых двух месяцев выросли от 0 до более чем 50%. Плоские экраны LCD изготавливать чрезвычайно сложно — один-единственный неисправный чип может сделать непригодным весь экран. Доминирующее положение Sharp и Samsung в индустрии производства плоских экранов является прежде всего результатом
ЭКОНОМИЯ ЗА СЧЕТ ОБУЧЕНИЯ
масштабного обучения, которое обеспечило исключительно высокие доходы.13 Обучение происходит одновременно на индивидуальном уровне — благодаря совершенствованию навыков и решению проблем и на групповом уровне посредством развития и уточнения организационной рутины.
ТЕХНОЛОГИЯ ОБРАБОТКИ И РАЗРАБОТКА ПРОЦЕССОВ
Для большинства товаров и услуг существуют альтернативные технологии. Один процесс технически превосходит другой, если благодаря ему на каждую единицу выпускаемой продукции какого-либо определенного ресурса используется меньше, а количество остальных задействованных ресурсов остается неизменным. Там, где производственный метод использует на входе одних ресурсов больше, а других — меньше, эффективность затрат зависит от относительных цен используемых ресурсов. Например, в США эффективность затрат при изготовлении мобильных телефонов достигается за счет высокой автоматизации, а в Китае — за счет трудоемкой сборки.
Новый технологический подход может радикально сократить затраты. Процесс изготовления стекла в компании Pilkington (и лицензии на производство) обеспечил ей недосягаемое лидерство по издержкам в стекольной индустрии. В период с 1912 по 1913 г. движущийся сборочный конвейер компании Ford позволил сократить время, затрачиваемое на сборку «Model Т», со 106 до 6 ч. Автомобиль превратился из предмета роскоши для богатых в товар массового спроса.
Когда инновационный процесс воплощается в новое капитальное оборудование, он довольно быстро начинает распространяться на рынке. Фирмы, которые растут быстрее всего и имеют самые высокие показатели чистых инвестиций, стремятся лидировать по издержкам по сравнению с более медлительными конкурентами. Однако извлечение максимальной выгоды из новых процессов требует изменить всю систему проектирования работ и стимулирования служащих, дизайн товаров, организационную структуру и средства контроля.14 С 1979 по 1986 г. General Motors потратила $40 млрд на разработку нового технологического процесса, который должен был превратить компанию в самого эффективного мирового производителя автомобилей. Однако без фундаментальных изменений в организации и управлении успехи в повышении производительности оказались ничтожными. Завод Hamtramck в Детройте, являющийся подлинным произведением искусства и принадлежащий компании Cadillac, стал настоящим кошмаром из-за неэффективности, остановок сборочных линий и неуправляемых производственных роботов. После посещения этого завода председатель совета директоров компании Toyota Эйджи Тойода сказал своему коллеге: «Об этом стыдно даже говорить».15 Напротив, успех компаний Toyota, Nucor, Dell Computer, McDonald's и Wal-Mart, добившихся лидерства по издержкам благодаря более совершенным технологическим процессам, является результатом адаптации организации и человеческих ресурсов к требованиям, предъявляемым новыми технологическими процессами. Превосходство японских компаний в гибких производственных системах отражает адаптацию их процессов управления к требованиям новой технологии.16
