Стратегический и конкурентный анализ - Фляйшер К.
ISBN 0-13-088852-4 (англ.) ISBN 5-94774-220-9 (рус.)
Скачать (прямая ссылка):
В итоге получается аналитический продукт, аналогичный представленному на рис. 8.2А — ранжированный перечень стратегических факторов, классифицированных как внутренние сильные стороны, внутренние слабости, внешние возможности и внешние угрозы. Наиболее важным является то, что аналитик четко разделяет критерии для ранжирования, таким образом, принимающие решения специалисты могут лучше понять основу, на которой были приоритези-рованы эти факторы.
Следующий этап состоит в выявлении стратегического соответствия фирмы ее внутренним возможностям и внешним условиям окружающей среды. Это соответствие или несоответствие должны помочь выявить степень необходимости проведения стратегических изменений. По ходу заполнения квадратов выявленными стратегическими факторами, таких, как на рис. 8.2Б, проявляются четыре возможных сценария:
• Квадрат 1 — Внутренние сильные стороны в соответствии с внешними возможностями.
• Квадрат 2 — Внутренние слабости в отношении к внешним возможностям.
• Квадрат 3 — Внутренние сильные стороны в соответствии с внешними угрозами.
• Квадрат 4 — Внутренние слабости в отношении к внешним угрозам.
Рисунок 8.2Б может быть полезен в качестве проводника как при определении существующего стратегического соответствия, так и при предложении эффективных стратегий в ответ прогнозированным проблемам в условиях окружающей среды. Для определения стратегического соответствия аналитик должен предсказать уровень исполнения фирмы на несколько лет вперед, если никаких изменений в ее стратегию не вносить и если внутренние и внешние условия окружающей среды также не изменятся. В итоге, аналитик должен оценить альтернативные стратегии в сравнении друг с другом, чтобы найти ту, которая предоставляет конкурентное преимущество. Поскольку ни одна стратегия не может с очевидностью обеспечить конкурентное преимущество, $\\ЮТ-анализ, по крайней мере, предоставляет прогностический инструмент, позволяющий фирме оценить ее текущие и альтернативные стратегии:
• Квадрат 1: Внутренние сильные стороны в соответствии с внешними возможностями. Это расположение является идеальным сопоставлением, поскольку представляет сильнейшую взаимосвязь ресурсов фирмы с конкурентными возможностями внешней окружающей среды. Стратегия должны состоять в том, чтобы защитить эти внутренние сильные стороны с помощью нахождения
уникальной комбинации требуемых ресурсов для получения конкурентного преимущества или для поддержания этих ресурсов для сохранения уже установленного конкурентного преимущества. Должны быть открыты будущие возможности для регулирования этих сильных сторон по сравнению со слабостями в других областях (наиболее явными в квадрате 2).
• Квадрат 2: Внутренние слабости в отношении к внешним возможностям. Обычное стратегическое поведение в этом квадрате заключается в выборе оптимального компромисса между инвестированием с целью обращения слабостей в сильные стороны, необходимого для использования возможности.
• Квадрат 3: Внутренние сильные стороны в соответствии с внешними угрозами. Одно из возможных действий, предлагаемых данным квадратом, заключается в трансформации внешних угроз в возможности посредством реконфигурации конкурентной позиции ресурсов фирмы. Альтернатива состоит в том, что фирма может выбрать поддержание оборонительной стратегии с целью фокусирования на более многообещающих возможностях в других квадратах.
• Квадрат 4: Внутренние слабости в отношении к внешним угрозам. Это самая худшая позиция для фирмы и, очевидно, попадания в нее необходимо избегать. Тем не менее, если выживание фирмы зависит от выбора, активная стратегия может быть единственным выходом. Если применение стратегии является вспомогательным фактором, одна из возможных стратегий заключается в отторжении одних ради других, более многообещающих возможностей в других квадратах. Важно, тем не менее, избежать мгновенного уничтожения возможности выдвижения фактора за границы этого квадрата. Это не настолько второстепенно, как может показаться на первый взгляд. Наоборот, следует принять во внимание потенциал для предоставления стратегического выбора фирме или для поддержания других, более прибыльных мер в других квадратах. Для сокращения факторов, уменьшающих производительность, в этом квадрате эффективной мерой является анализ «слепых» зон.
Когда стратегия разработана согласно каждому фактору, необходимо проводить постоянный мониторинг и периодическую итерацию для перепроверки выявленных факторов и активно продумывать стратегии, с помощью которых можно было бы обратиться к ним. Рассматривайте эту итерацию как метод прогонки по экрану радара окружающей среды для наблюдения за движениями выявленных небольших всплесков конъюнктуры и получения выгоды от заранее полученных благодаря методу SWOT-анализа предостережений.
Подходящим способом справиться со сложностью анализа, вызванной множественными стратегическими факторами, может быть использование интерактивной матрицы. X. Вейрих (Weihrich, 1982) считает, что использование такой матрицы, как представленной на рис. 8.3, может помочь аналитику разобраться с различными комбинациями взаимосвязей различных квадратов. Кроме того, он предлагает использование этой матрицы в качестве одной из основ для оценки вариантов стратегического выбора в рамках того или иного квадрата. Каждый фактор помечается либо знаком «+» (что означает сильное соответствие сильных сторон возможностям), либо знаком «-» (что означает слабое соответствие
