Стратегический и конкурентный анализ - Фляйшер К.
ISBN 0-13-088852-4 (англ.) ISBN 5-94774-220-9 (рус.)
Скачать (прямая ссылка):
Портер был уверен в том, что менеджеры должны проводить всесторонний анализ причин, движущих успех бизнеса — как покупательская ценность создается в отрасли. Анализ стоимостных цепочек был предложен фирмам для использования часто игнорируемых потенциальных вертикальных синергизмов, существующих между стратегическими организационными единицами фирмы и между стратегическими организационными единицами общекорпоративной стратегии и другими участниками системы издержек отрасли. Логика, движущая анализ стоимостных цепочек, заключается в том, что большинство источников конкурентного преимущества лежат в этих (часто независимых) элементах. Портер опроверг теорию традиционного неоклассического менеджмента тем аргументом, что особый метод использования этих источников конкурентного преимущества состоял в применении анализа стоимостных цепочек.
Портер также разработал концепцию стоимостных цепочек в качестве прямого ответа на критику на его раннюю работу, как сказано в книге 1980 года, «Конкурентная стратегия». В этой книге Портер предложил состоящий из трех этапов процесс для достижения конкурентного преимущества. Этап 1 состоял в том, что аналитик использует его популярную модель пяти сил отраслевой структуры, которая показывает, что прибыльность фирмы определяется пятью конкурентными силами. Этап 2 требовал принять решение об общей конкурентной стратегии, которая принесет устойчивое конкурентное преимущество, о чем свидетельствуют прибыли, которые больше нормальных экономических рент за конкретный период времени. Фирма может проводить стратегию малых затрат или стратегию дифференциации для достижения устойчивого конкурентного преимущества. В условиях каждой стратегии фирма может придерживаться направленной или ненаправленной стратегии. Это было третьим этапом Портера— внедрение выбранной фирмой стратегии, — который испытал практическую критику за недостаток специфических методологических указаний. Предыдущие модели, включая модели Портера, не предлагали указаний по заполнению аналитического вакуума между выявлением и закрытием стратегических пробелов между внутренними возможностями фирмы и внешней конкурентной средой. В ответ на это Портер предложил анализ стоимостных цепочек для внедрения конкурентной стратегии.
Сильные стороны и преимущества
Анализ стоимостных цепочек был направлен на несколько критических недостатков, связанных с фокусированием на предшествующих инструментах управления. Он обеспечил значительный рывок вперед в середине 1980-х гг., который позволил стратегам отойти от неясных обобщений и качественного критического предположения о том, где источники конкурентного преимущества существовали в самой организации и среди отраслевых конкурентов.
С точки зрения фирмы, анализ стоимостных цепочек — это полезный инструмент для лучшего изучения того, каковы сильные и слабые стороны фирмы. С точки зрения отрасли, анализ стоимостных цепочек поддерживает лучшее понимание конкурентного позиционирования относительно главных покупателей и поставщиков.
Анализ стоимостных цепочек помогает аналитику лучше понять природу потенциально и реально достижимых преимуществ ресурсов и возможностей фирмы, того, насколько стабильно преимущество, и какие новые ресурсы и возможности могли бы потребоваться фирме для того, чтобы быть конкурентоспособной в будущем. Таким образом, он увеличивает преимущества традиционного SWOT-анализа (см. главу 8) и анализа функциональных возможностей и ресурсов (см. главу 14), что точнее показывает, как следует добиваться конкурентного преимущества и поддерживать его.
Традиционные основы стратегического планирования, в особенности управленческого учета, направлены на ограниченные определения добавленной стоимости, которая вычитает стоимости вводимых ресурсов из полученных чистых доходов. Анализ традиционных затрат, как этот, был раскритикован за то, что начинается слишком поздно и заканчивается слишком рано (Shank & Govindara-jan, 1992). Традиционно, управленческий учет начинал анализ издержек с покупок и заканчивал продажей покупателям. Это узкое правило исключало рассмотрение горизонтальных и вертикальных связей мероприятий по созданию ценности между фирмой и другими членами отрасли. Например, управленческий учет традиционно начинался с установления цены покупки и игнорировал любые возможности извлекать выгоду от возможностей для создания ценности по вертикальным связям с поставщиками. Аналогично, исключение общих издержек собственности на товар или услугу из конкурентного анализа «грабит» фирму из-за использования многих потенциальных источников конкурентного преимущества и создания покупательской ценности. Анализ стоимостных цепочек стимулирует фирму принять стратегический анализ затрат, позволяющий сравнительно рассмотреть все мероприятия по созданию ценности, доставляющие ее покупателю. Кроме того этот анализ включает в себя гораздо больше экономических двигателей затрат, влияющих на равенство ценности покупателя, как, например, структурные двигатели (например, масштаб, опыт, технологии, комплексность) и исполнительные двигатели (например, стиль управления, управление полным качеством, планировка завода, загрузка производственных мощностей, технологические подходы при производстве высококачественных изделий, вертикальные связи с поставщиками и покупателями). Сравните это с