Стратегический и конкурентный анализ - Фляйшер К.
ISBN 0-13-088852-4 (англ.) ISBN 5-94774-220-9 (рус.)
Скачать (прямая ссылка):
2. Перейти к лучшей стратегической группе в поисках более четкого стратегического соответствия.
3. Перейти к другой группе и усовершенствовать конкурентную структуру этой новой группы.
4. Создать абсолютно новую группу.
• Стратегические угрозы отраслевого изменения:
1. Угроза входа фирм из других стратегических групп.
2. Ослабление барьеров мобильности.
3. Ослабление рыночной власти.
4. Риски инвестирования для усиления стабильности существующих барьеров мобильности.
5. Риски инвестирования для преодоления барьеров мобильности для поддержания перехода в другие стратегические группы или поддержания создания абсолютно новой стратегической группы.
В зависимости от ресурсов, доступных фирме, организационных способностей и рисковых предпочтений фирмы, для решения сложных вопросов отраслевого развития можно предпринять два разных типа стратегических намерений:
• Средне активная — стратегия преодоления
а. Фокусирование на стратегические возможности 1 и 2.
6. Фокусирование на стратегические возможности 1, 2, 3 и 4.
• Интенсивно активная — стратегия shape-shifter
а. Фокусирование на стратегические возможности 3 и 4.
б. Фокусирование на стратегические угрозы 1, 2, 3 и 5.
Очень полезно на этой стадии пересмотреть первоначальную карту стратегических групп, обращая ее в динамичный визуальный инструмент. Стрелками на карте можно указать, где стратегии группы будут вступать в противоречие друг с другом в свете отраслевого развития.
Этап 11: внимательно следить за нарушением группового единства
Для аналитика важно следить за любыми признаками общих опасностей, проявляющихся в сильном единстве фирм в стратегической группе, как, например, сниженная подвижность, стратегическая близорукость и частично оптимизированное поведение.
Применение анализа стратегических групп в фармацевтической промышленности
Отражая существование стратегических групп, доходы фармацевтической отрасли промышленности не симметрично распределяются внутри отрасли. Анализ стратегических групп отразит три явных стратегических группы: фармацевтические компании, производящие патентованные лекарства для продажи только по рецептам, компании, производящие патентованные лекарства, отпускаемые без рецепта, и производители товаров общего пользования.
Стратегическое Компании, производя- Компании, производя- Производители измерение щие патентованные щие патентованные товаров общего лекарства для продажи лекарства, отпускаемые пользования только по рецептам без рецепта Собственная технология Да Несколько лицензий Отсутствует Капиталоемкость Высшей степени Средней степени Средней/низкой степени Уровень инноваций Высокий Средний Низкий Способность проводить Передовая Низкая Очень низкая научные исследования и опытные разработки Доля (%) товаров, Высокая Низкая Умеренная требующих рецепт Реклама Низкая Высокая Низкая Распространение Прямые каналы Аптечные киоски/роз- Аптеки распространения через ничные торговцы врачей/аптеки Своевременность входа Первостепенная Второстепенная Третей степени Структура затрат Высокая Средняя Низкая Как показывает график, все группы значительно отличаются друг от друга по своим стратегиям и в особенности тем, что каждая группа подвергается воздействию каждой из пяти сил конкурентного давления:
Высокий
Низкая Высокая
ДОЛЯ (%) товаров, требующих рецепт
Источник: адаптировано по Strategic Management (pp. 95-96), 3rd ed., by A. Miller, 1998, New York, NY: Irwin/McGraw Hill.
Резюме FAROUT
1 2 3 4 5 F А R О и
Т Ориентирование на будущее. Высокая степень. Отличный инструмент для анализа сценария и анализа отраслевого развития.
Точность. От низкой до средней степени. Вводимые ресурсы высоко качественные, статистически не проверяемые. Точность снизится, если анализ не будет являться частью более масштабного отраслевого анализа.
Ресурсная эффективность. Средняя степень. Вводимые данные из разных источников, как первичных, так и вторичных, могут быть необходимыми для достижения правильного определения множественных переменных.
Объективность. Средняя степень. Значительные вводимые данные субъективны и опираются на суждения аналитика, объективность может быть снижена под влиянием итерации, эффекты группового единства могут стремительно снизить объективность, если их не проверять.
Полезность. Высокая степень. Может использоваться для формулирования как текущей, так и динамичной стратегии.
Своевременность. Средняя степень. Анализ стратегических групп может проводиться за относительно короткий период времени.
Сопутствующие инструменты и методы
• Анализ «слепых» зон
• Анализ конкурентов
• Анализ пяти сил отрасли
• Анализ сегментирования покупателей и потребностей
• Анализ сравнительных издержек
• Анализ сценария
• Анализ SERVO
• Анализ устойчивого темпа роста
• SWOT-анализ
Литература
Ackoff, R. L. (1970). A concept of corporate planning. New York, NY: John Wiley. Aldrich, H. (1979). Organizations and environments. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
