Стратегический и конкурентный анализ - Фляйшер К.
ISBN 0-13-088852-4 (англ.) ISBN 5-94774-220-9 (рус.)
Скачать (прямая ссылка):
Противники этой модели придерживаются того мнения, что способности $\\ЮТ-анализа в назначении особых мер воздействия ограничены. Из-за индивидуальных сложностей, присущих каждой отдельной области бизнеса, предлагаются только обобщенные рекомендации, слишком абстрактные.
Более того, если организация предпринимает попытки внедрения только тех стратегий, которые основаны на сильных сторонах и направлены на искоренение слабостей, она рискует потерять наиболее привлекательные возможности, которые доступны только в том случае, если фирма сможет себя модифицировать.
Другие критики $\\ЮТ-анализа настаивают на том, что он основывается скорее на качественных, нежели количественных факторах, направлен на предложение скорее реакционных, нежели активных стратегий и создан для выявления и противопоставления сильных сторон слабостям, возможностей — угрозам. Кроме того, слабости обычно оказываются более обширными, чем предполагалось, а сильные стороны — более узкими: без тестирования и опытных проверок аналитики часто слишком оптимистично полагаются на сильные стороны и возможности и недооценивают слабости и угрозы.
Для преодоления всех этих недостатков аналитик должен полагаться на факты и не поддаваться воздействию «поверий», витающих в организации. Таким образом, часто бывает уместным пригласить независимого эксперта для оказания помощи в проведении анализа, чтобы убедиться в том, что предрассудки сведены к минимуму.
Другой важный фактор, который влияет на успешное применение этой модели, — это проведение строго дисциплинированного, четкого, но в то же время творческого анализа. Существует несколько признаков, сигнализирующих о том, что упущена какая-либо важная составляющая:
• Слишком длинные списки подтверждают тот факт, что использованных критериев для отделения данных от стратегических факторов недостаточно.
Отсутствие весомых факторов свидетельствует о недостаточном количест-вуе ясно разграниченных приоритетов.
Краткие и амбициозно сформулированные описания каждого из факторов SWOT подтверждают тот факт, что во внимание не было принято их стратегическое применение.
Процесс применения метода
Первый этап в применении SWOT-анализа при оценке уже существующих и потенциальных будущих стратегий включает в себя перечисление и оценку сильных сторон, слабостей, возможностей и угроз фирмы. Далее детально описывается каждый из этих элементов.
1. Сильные стороны. Сильные стороны — это те факторы, которые придают организации больше конкурентоспособности, чем ее место на рынке. Сильные стороны свидетельствуют о том, что у компании есть отличительное преимущество или особые ресурсы, являющиеся особенными с точки зрения конкуренции. Другими словами, сильные стороны — это ресурсы или возможности, которыми располагает организация и которые могут быть эффективно использованы для достижения поставленных целей.
2. Слабости. Слабость — это недостаток, упущение или дефект в самой организации, которые препятствуют достижению целей. Это то, что плохо получается у организации или где она располагает недостаточными возможностями или ресурсами по сравнению с конкурентами.
3. Возможности. Возможности включают в себя любую предпочтительную ситуацию в настоящем или будущем, возникающую в условиях окружающей среды организации, например, тенденцию, изменение или предполагаемую потребность, которая поддерживает спрос на товар или услугу и позволяет организации улучшить свою конкурентную позицию.
4. Угрозы. Угроза представляет собой любую нежелательную ситуацию, тенденцию или изменение в условиях окружающей среды организации, которые имеют разрушительный или угрожающий характер для ее конкурентоспособности в настоящем или будущем. В качестве угрозы может выступать барьер, ограничение или что-либо еще, что может повлечь за собой проблемы, разрушения, вред или ущерб, наносимый организации.
Сильные и слабые стороны фирмы (то есть, ее внутренняя окружающая среда) складываются из факторов, над которыми она имеет относительно больший контроль. Эти факторы включают в себя ресурсы фирмы, ее культуру, системы, методы найма персонала и личные ценности ее менеджеров. Возможности и угрозы организации (а именно, внешняя окружающая среда) составлены из тех факторов, над которыми организация имеет относительно меньший контроль. К этим факторам относятся, кроме всего прочего, общий спрос, степень насыщения рынка, правительственные политики, экономические условия, культурные, социальные и этические достижения, технологические достижения, экологические достижения и факторы, составляющие пять сил Портера (интенсивность
конкуренции, угроза появления новых конкурентов, угроза появления товаров-заменителей, рыночная власть покупателей и рыночная власть продавцов). Для более подробного знакомства с моделью пяти сил обратитесь к гл. 6, «Отраслевой анализ».
Методология, используемая для сбора и интерпретации этой информации, должна быть взаимосвязанной и должна усиливать процессы консультирования директоров-распорядителей с функциональными экспертами, групповых обсуждений и сбора маркетинговой информации о соперниках.
