Стратегический и конкурентный анализ - Фляйшер К.
ISBN 0-13-088852-4 (англ.) ISBN 5-94774-220-9 (рус.)
Скачать (прямая ссылка):
Возросшая сложность и скорость
В-четвертых, имеет место возросшая сложность и скорость. В основе изменяющегося рынка лежат связь и информационные технологии, позволяющие переводить данные гораздо быстрее, чем когда бы то ни было. Тем не менее, человеческая способность обрабатывать данные, в основном, остается стабильной. Сегодня в большинстве офисов производятся такие вычисления, которые еще десятилетие назад можно было произвести только с помощью суперкомпьютеров. В то время, как несколько лет назад компания могла несколько лет удерживать лидерство по предлагаемому товару или услуге, сегодня время пребывания компании на вершине рыночной позиции сократилось до невероятно короткого срока. Время цикла, необходимого для введения на рынок нового товара или услуги, стало меньше, и компании должны продолжать его сокращать, одновременно вводя на рынок множество других товаров и услуг, чтобы оставаться впереди конкурентов.
Конкурентная информация и анализ должны подчиняться пользователю, чтобы не терять своей ценности. Под выражением «подчиняться пользователю» мы имеем в виду то, что этот процесс должен прежде всего быть направлен на выявление и понимание потребностей пользователя в принятии решения или разработке политики. Обратимся к рис. 1.4. Это — основа для понимания вашего потребителя. Однако это не всегда простая задача, так как пользователи могут быть не готовы четко выразить свои собственные потребности или даже не знают, что им на самом деле необходимо. Вследствие этой сложности очень важно то, что специалист по конкурентному анализу устанавливает и поддерживает постоянный диалог с основными специалистами по принятию организационной политики.
Определяет Тип анализа
Определяет Тип требуемых данных
Определяет Тип сбора данных
Рис. 1.4 Где анализ применяется в процессе сбора конкурентной информации?
Чтобы специалисту по конкурентной информации заслужить расположение главных специалистов в области принятия решений, анализ должен быть тесно связан со стратегическими и операционными потребностями организации. Это происходит в основном тогда, когда к этому привлекаются линейные менеджеры. Большинство последовательных старших специалистов по принятию решений не хотят иметь больше данных, фактов и информации, особенно если они не отобраны и не проанализированы. Напротив, им необходимо получать своевременные результаты точного и полного анализа, что помогает им в формулировании и внедрении стратегии.
По мнению Герринга (1996, стр. 70-73), существует пять типов анализа конкурентной информации:
1. Исключение «сюрпризов» для организации путем предварительного предупреждения.
2. Поддержка процесса принятия решений.
3. Оценка и наблюдение за конкурентом.
4. Оценки конкурентной информации для разработки планирования и стратегии.
5. Включение важнейшей части сбора и представления информации.
В течение последних нескольких лет мы заметили значительное увеличение скорости, охвата и всесторонности анализа конкурентной информации из-за усовершенствования компьютерных, дисплейных, интерактивных инструментов и средств моделирования. Скорость увеличилась посредством более широкого применения конкурентной информации в компаниях, лучшего обучения аналитиков и благодаря новым, основанным на компьютерах аналитическим инструментам, базам данных и методам связи. Охват увеличился вследствие того, что большее число участников из различных областей могут быть привлечены в процесс сбора конкурентной информации, в особенности, увеличилось число аналитиков, инструментов и источников данных, к которым можно найти доступ.
Формула размещения анализа конкурентной информации в конкретной ситуации такова: Понять ситуацию/потребности клиента или пользователя
Всесторонность усилилась потому, что мы получили лучшую возможность интегрирования более широкого спектра перспектив или точек зрения на входные данные.
Хорошая конкурентная и стратегическая информация требует эффективного анализа. Успешный деловой и конкурентный анализ требует глубокого понимания условий окружающей среды, отраслей промышленности и организаций. Кроме всего прочего, это исходит из опыта, убедительных данных и информации, правильного выбора и применения аналитических методов и организационно установленных моделей и способов конкуренции.
Литература
Herring, J. (1996). «Creating the intelligence system that produces analytical inteelligence». In B. Gilad & J. Herring (Eds.), The art andscience of buisiness intelligence analysis (pp. 53-81). Greenwich, CT: JAI Press.
Mintzberg, H. (1994). The rise and fall of strategic planning. New York, NY : Free Press.
Ohmae, K. (1982). The mind of the strategist — The art of Japanese buisiness. New York: McGraw-Hill.
Porter, M. (1996). «What is strategy?)) Harvard Buisiness Review, November-December. Vol. 96, Issue 6, pp. 61-78.
Глава 2. Анализ и его ловушки
Анализ
Сегодняшний глобальный конкурентный климат развивается быстрее, чем любой другой, известный истории. Компании постоянно вынуждены изменять позиционирование, чтобы оставаться впереди или создавать основу для конкуренции. Сейчас компании должны иметь в распоряжении лучшие инструменты стратегического и конкурентного анализа. Назначение «Стратегического и конкурентного анализа» состоит в том, чтобы помочь аналитикам, стратегам, менеджерам и специалистам, принимающим решения, эффективно понимать условия внешней среды и условия своих организаций в постоянном развитии, играя в них динамичную роль. Это основная задача, лежащая в основе процесса управления стратегическим и конкурентным анализом.
