Стратегический и конкурентный анализ - Фляйшер К.
ISBN 0-13-088852-4 (англ.) ISBN 5-94774-220-9 (рус.)
Скачать (прямая ссылка):
Минтцберг отмечает, что планирование определяет и сохраняет категории. Менеджеры часто бывают отделены от своих планов, часто вследствие того, что некий эксперт в области стратегического планирования, изолированный от повседневной жизни компании, большую часть работы сделал за них. В таком случае, мышление расходится с действием. Это приводит к менее, чем успешному исполнению в долгосрочной перспективе. Кроме того, необходимо стратегическое мышление со стороны управления. Так что же такое стратегическое мышление? Обобщенный ответ на этот вопрос представляет табл. 1.2.
Таблица 1.2. Стратегическое мышление
Стратегическое мышление:
• Синтез интуиции и творческого подхода (Минтцберг, (МттжЬегд, 1994)).
• Союз информации и понимания (подразумевается, интеллект), позволяющий четко понять, как следует переразместить элементы для получения максимальных результатов на основе быстрого и часто непродолжительного действия (Окме, (Оптае, 1982)).
• Представляет интегрированное восприятие организации.
• Концентрируется на взаимозависимостях отдельных компонентов.
• Рассматривает окружающую среду как «движущуюся картинку».
• Реагирует на конкуренцию, окружающую среду и посредников со сравнительным набором инициатив.
• Разбивает ситуации на части и перераспределяет их по схемам, основываясь на их важности и влиянии на желаемые результаты.
• Состоит из прагматического мечтания — сочетания «моделей» мышления левой (логика, рациональность, линейность) и правой (например, целостное, пространственное представление, синтезирование) долей головного мозга.
Сегодня стратегическое мышление необходимо, потому что организации конкурируют во все более глобальной, постиндустриальной, основанной на знаниях и информации конкурентной окружающей среде, которая противопоставлена более медлительной, бытовой, индустриальной конкурентной окружающей среде, существовавшей несколько десятилетий назад. Иерархичные, линейные модели, доминировавшие и сейчас еще доминирующие в управленческом мышлении, уступили свое место более новым, более гибким, самоорганизующимся, основанным на компьютерных сетях организациям. Ни один старший руководитель не может достаточно хорошо знать всю конкурентную среду, чтобы правильно действовать стратегически теми же способами, что и выдающиеся деятели промышленности и военные в прошлом. Эта необходимость стратегического мышления объясняет, почему организациям необходимо совершенствовать и усиливать сбор конкурентной информации.
Процесс сбора конкурентной информации
В то время как стратегия и планирование могут подсказать организации, в каком направлении следует двигаться и где этот путь должен закончиться, сведения о соперниках выявляют и предупреждают о возможности шторма на горизонте и позволяют пилоту продумать лучшие воздушные пути и получить от этого выгоду. Принятие правильных решений зависит от качества доступной информации. Сведения о соперниках часто являются гранью, отделяющей процветание фирмы от ее краха.
Получение конкурентной информации (CI — competitive intelligence) часто рассматривается как относительно новая дисциплина, появившаяся приблизительно в 1980-е годы. Она выросла из исследований в области экономики, маркетинга, военной теории и стратегического менеджмента и продолжает эволюционировать из этих основных источников в отдельную функцию, присущую организациям. Конкурентная информация имеет достаточное концептуальное развитие, а также практическую, историческую и эмпирическую поддержку, чтобы стать отдельным направлением науки. Несмотря на то, что еще остаются некоторые сомнения по поводу того, действительно ли конкурентная информация достигла статуса специальности, как, например, бухгалтерский учет, она продолжает развиваться в этом направлении.
Информация о конкурентах может быть определена как продукт, добавленный к ценностям, получившийся в результате сбора, оценки, анализа, интегрирования и интерпретации всех доступных данных, отвечающий одному или более аспектам потребностей главных руководителей и мгновенно или потенциально важный для принятия решений. Определение конкурентной информации служит трем значительным целям:
• Оно отделяет конкурентную информацию от обычной информации (неоцененного материала).
• Оно подчеркивает динамическую, циклическую природу конкурентной информации.
• Оно выдвигает на передний план взаимодействие старших менеджеров с сотрудниками отдела конкурентной информации.
Конкурентная информация необходима для сокращения неопределенности и риска в области принятия решений. Часто варианты, приемлемые для организации, будут зависеть от того, насколько быстро можно выявить проблемы. В свою очередь, выбор наиболее подходящего варианта зависит от знания вероятных последствий. Как только выбран курс действия, необходимым становится знать, что может произойти, если внести изменения или дополнения к принятому решению.
Конкурентная информация охватывает потенциальные эффекты (например, угрозы и возможности), созданные всеми внешними элементами деловой окружающей среды, которые оказывают влияние на текущую конкурентоспособность и конкурентоспособность организации в будущем. Это — систематический процесс или цикл (см. рис. 1.3) сбора и анализа информации о деятельности конкурентов, их деловой окружающей среде и бизнес-тенденциях, вплоть до ор
