Управление качеством - Мазур И.И.
ISBN 5-06-004364-9
Скачать (прямая ссылка):
Базовые управленческие отчеты
1. Снабжение:
— отчет о запасах материалов;
— отчет о потребностях в материалах;
— отчет о кредиторской отчетности.
2. Производство:
— отчет о производственном оборудовании;
— отчет о минимальном уровне запасов материалов;
— отчет о выполненных объемах СМР.
3. Продажи:
— отчет о готовых объектах;
— отчет о незавершенном производстве;
— отчет о продажах;
— отчет о дебиторской задолженности.
4. Сводный отчет и отчет о движении денежных средств.
282
Глава 7. Менеджмент как средство повышения качества
Главные ОТЛИЧИЯ от традиционных отчетов
• возможность создавать на основе единой базы данных новые отчеты;
« система управленческого учета предназначена только для «внутрифирменного потребления» и предполагает предоставление данных только для топ-менеджеров, принимающих управленческие решения, акционеров и инвесторов;
• возможность настройки перечня входящих данных и отчетов под конкретные задачи управления;
• возможность применять разные финансово-экономические модели;
• оптимальный синтез с системой бюджетирования. Основными вариантами методического подхода к созданию системы управленческого учета являются:
• Activity Based Costing (ABC) — определение затрат по работам.
• Target Costing (ТС) — определение затрат по целям.
• Strategie Cost Management (SCM) — стратегическое управление затратами.
$юджетироатие
Бюджетирование является логическим развитием системы управленческого учета и представляет собой процесс определения стоимостных значений, выполняемых в рамках проекта / корпоративной программы работ (бюджета). Бюджет содержит установленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, времени выполнения работ, центрам затрат или по иной структуре.
Основные задачи, решаемые системой бюджетирования :
• стратегическое и оперативное планирование;
• ресурсы, потребные для решения производствениых задач;
• максимизация показателя рентабельности чистых активов;
• эффективное использование ресурсов;
• оптимальный контроль за финансовыми потоками;
• эффективный контроль использования денежных средств;
• взаимоувязка различных функциональных областей и направлений деятельности (сбыт, снабжение, производство, инвестиции, финансы);
• выявление причин возникающих отклонений;
• прогнозирование последствий отклонений и принятие соответствующих управленческих решений с использованием современных информационных технологий.
Традиционные ошибки и проблемы разработки бюджета компании и контроля за его исполнением:
• составление бюджета и контроль исполнения является не технологической процедурой, а очередной «битвой за урожай»;
• планы окончательно формируются уже в плановом периоде, т.е. система управления имеет значительное время запаздывания;
283
И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. Управление качеством
• бюджетирование представляется как процесс составления плана прибылей и убытков или Плана движения денежных средств; при этом забывают о хозяйственных операциях и прогнозировании состояния компании;
• локализация системы бюджетирования в рамках финансовой или экономической службы;
• отрыв системы бюджетирования от стратегического и оперативного контуров управления;
• попытки реализовать бюджетирование на основе бумажной технологии.
Бюджетирование — задача общекорпоративная, а не только финансово-экономической службы. В ее решении должны участвовать службы производства (объемы производства, затраты на производство), снабжения (объемы закупок/запасов, потребность в средствах на закупку, график платежей), сбыта (объемы продаж, поступление средств от реализации продукции), технического развития (объемы капвложений, производственная мощность, качество продукции, размер инвестиций).
Ядром системы бюджетирования является финансово-экономическая модель, в рамках которой на уровне ключевых показателей происходит увязка хозяйственных и финансовых процессов, т.е. планы перестают быть разрозненными, возникает единая замкнутая технология управления с возможностью реализации обратной связи — корректировки планов для достижения приемлемого общего результата.
Только в том случае, когда система бюджетирования становится действительно комплексной, молшо получить более или менее достоверные ответы на вопросы: «Когда, откуда (в результате каких операций, от каких контрагентов) и сколько денег должно поступить и на что их надо будет потратить?».
В рамках системы бюджетирования увязываются между собой различные хозяйственные операции, виды деятельности, а таюке деятельность подразделений как в «плане», так и фактически. Это дает возможность понять, что влияет на целевые результаты и как изменить прогнозируемую ситуацию.
Бюджетирование, ориентированное на достижение целей компании,— это инструмент управления, который дает возможность изменять деятельность компании таким образом, что цели перестают быть неким «заоблачным» идеалом. Цели становятся вполне конкретными, так как они материализуются в конкретных показателях, находящихся в компетенции конкретных менеджеров и исполнителей. Таким образом, бюджетирование становится связующим звеном между стратегическим управлением, осуществляемым высшим руководством, и оперативным управлением, осуществляемым на нижнем уровне.
