Управление качеством - Мазур И.И.
ISBN 5-06-004364-9
Скачать (прямая ссылка):
У руководства компании есть три основных способа воздействия на работников:
— заставить (принудить);
— договориться (сделка купли-продажи качественного труда);
— создать условия, в которых работник самомотивируется.
Системы мотивации используют все три элемента, однако в рамках ТОМ наибольшее внимание уделяется третьему способу — самомотивации. Самомотивация понимается как выработка работником внутренних стремлений и желаний к определенным видам деятельности. Самомотивация наиболее понятна на примере хобби. Люди самомотивируются, если в компании созданы условия, доставляющие им положительные эмоции от работы и ее результатов.
Прежде всего людям нужно дать определенную свободу в выборе тех или иных сообществ (групп, микроколлективов, команд и т. п.). Появление кружков качества, групп и клубов качества приводит к более свободным способам формирования мини-сообществ. В рамках таких сообществ устанавливаются более естественные отношения, способствующие признанию, неформальным оценкам, появлению полезности людей и их самореализации.
Воздействие на персонал осуществляется через факторы, влияющие на направленность и усилия работников. К факторам мотивации относятся условия оплаты труда, оценки качества и количества труда, поощрения и наказания в зависимости от оценок, а также внутренние факторы, такие как признание коллег и руководства, возможность ощутить радость от получения результатов.
Система мотивации предусматривает использование всех групп мотивирующих факторов на непротиворечивой основе с целью согласования интересов целей организации и целями и интересами работников.
Известный американский экономист Дж. К. Гэлбрейт выделял четыре основных метода мотивации:
— принуждение;
— вознаграждение;
— солидарность и отождествление;
— приспособление.
Принуждение основано на страхе подвергнуться наказанию, испытать при этом отрицательные чувства и эмоции. В материальной сфере принуждение связано со штрафами, увольнениями, переводом на другую, низкооплачиваемую должность и работу. Метод принуждения ведет не к согласованию целей и интересов фирмы и ее работников, а лишь к усилению покорности.
293
И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. Управление качеством
В философии Всеобщего качества (TQM) к методу принуждения крайне отрицательное отношение. Однако применение методов принуждения, характерных для административных систем, основанных на приказах и распоряжениях, необходимо. Методы принуждения должны носить пограничный характер, т. е. устанавливать зоны действий, переступать которые не допускается. Это похолсе на роль закона в обычной жизни людей. Они могут касаться производственной дисциплины, в том числе распорядка работы, соблюдения требований нормативных актов (приказов, распоряжений) и т. п. Соблюдение требований технической документации, технических инструкций должно быть выведено из сферы действия метода принуждения, за исключением указанных случаев.
Вознаграждение может быть в денежной форме, в форме подарка, дополнительного отпуска, а также в нематериальной форме — награда, благодарность и т. п. Сочетание денежных и нематериальных вознаграждений особенно эффективно для российской текущей ситуации, поскольку большинство работников наших предприятий — необеспеченные люди, и для них «полезность» денежного вознаграждения очень велика.
Однако при этом не следует забывать об ограниченных возможностях и подводных камнях материального стимулирования. При построении системы мотивации нужно учитывать понятие, известное в экономике как функция полезности денег. Суть его в том, что с увеличением суммы имеющейся у человека денег прирост полезности денежной единицы уменьшается.
Солидарность и отождествление. В рамах этого метода через убеждение, воспитание, обучение, а также путем создания определенного климата в организации у работников развивают цели, устремления, совпадающие или близкие к целям фирмы. В результате работники начинают рассматривать благополучие фирмы как основу своего благополучия, успехи и неудачи — как личные. Это очень эффективный современный метод, в основе которого — знание социальной психологии, создание атмосферы единой команды, семейного стиля менеджмента и т. п. Он особенно распространен в Японии благодаря кружкам качества. В японских компаниях кружки качества сделались тем средством, с помощью которого на каждом уровне производства снизу доверху коллективно прорабатываются и вносятся предложения по повышению качества продукции. Это движение охватывает более половины всех работающих, которые вносят огромное количество предложений по улучшению качества, безопасности и производительности работ.
Этот опыт оказался настолько привлекательным, что сейчас более чем в 50 странах широко используется данная форма участия рабочих и служащих в улучшении качества выпускаемой продукции. Ряд стран, в том числе Франция, Ирландия и Великобритания, ввели государственные системы регистрации кружков качества или фирм, в которых действуют такие кружки.
294
Глава 7. Менеджмент как средство повышения качества
