Эффективное управление: команда, иерархия, единовластие - Степанов Д.В.
ISBN 5-9268-0378-8
Скачать (прямая ссылка):
Практика подсказывает, что по-настоящему эффективным средством борьбы со старой бюрократией является центрическая система. Вы вводите на предприятие свою команду и создаете систему, параллельную бюрократической. В течение определенного времени эта дублирующая структура переключает на себя реальные управленческие функции и использует информацию, получаемую от бюрократической системы. Потом возникает возможность бюрократизировать работу этой команды блоками, постепенно замещая членами команды старых бюрократов.
Это работа очень кропотливая и сложная, и при ее выполнении очень важно пользоваться врачебным принципом «не навреди». В принципе, это действительно похоже на операцию по замене органов. Но лучшего способа взять под контроль ранее чуждую систему пока не придумано.
В данной главе мы обсудили только системный аспект взятия под контроль чужого предприятия. Других аспектов много. Психологический, экономический, политический и прочие. Кое о чем я писал в своих предыдущих книгах. О некоторых других моментах напишу ниже в этой книге. Но уже на основании сказанного здесь можно сделать определенные выводы. Глава 10
55
Для того чтобы обеспечить подконтрольность и лояльность системы, которую вы приобрели в том или ином, но уже готовом виде, вам необходимо унифицировать ее с той системой, которую вы создали в рамках своего бизнеса. Для больших систем наиболее обоснованной является бюрократическая система. Притом вам нужна бюрократическая система, построенная и взращенная именно вами. Поэтому, если существовавшая ранее система достаточно крепка, неважно, бюрократическая она, центрическая или стохастическая, ее надо разрушить. Притом разрушить так, чтобы не разорвать преемственности управления. Лучший способ сделать это — ввести на предприятие команду и создать параллельную центрическую систему управления. Однако сразу после перехвата управления следует начинать процесс бюрократизации своего управленческого аппарата.
Глава 9.
КАК ВЫДЕЛИТЬ ОБОСОБЛЕННУЮ СТРУКТУРУ
ИЗ ЕДИНОГО ЦЕЛОГО
В процессе развития бизнеса очень часто возникает необходимость выделить какое-то структурное подразделение в обособленную систему. Более того, с такой необходимостью рано или поздно встречается любая растущая фирма. Причины тому бывают разные: потребность в оптимизации налогообложения, необходимость выделить в отдельные системы деятельности в разных сферах, стремление к повышению устойчивости бизнеса, невозможность эффективно управлять чрезмерно разросшейся и усложнившейся системой.
Если первый случай может предполагать только формальное выделение системы в отдельное юридическое лицо, то в двух других требуется и ее фактическое, управленческое выделение в самостоятельную структуру. Впрочем, даже 56
Часть 1. СТРУКТУРА
в среднем бизнесе, не говоря уже о крупном, эти факторы действуют, как правило, комбинированно. Создание взаимосвязанной, компактной системы из нескольких обособленных подсистем часто оказывается эффективнее, чем существование разветвленной, сложной и неделимой. Кроме увеличения устойчивости бизнеса это расширяет возможности по управлению капиталом и людьми.
Однако, и об этом говорилось выше, сразу создавать новое направление, в особенности, технологически связанное с основным бизнесом, как обособленную систему, часто неэффективно. Когда же оно разовьется, потребуется выделять его в отдельную систему. Сделать это нужно аккуратно и грамотно, потому что ошибка может привести к большим потерям и даже к гибели перспективного направления.
Разумеется, делать это будет много проще, если с самого начала структура, занимающаяся этим направлением, включена в вашу систему на основании описанного выше принципа иерархии и если вы с самого начала хорошо усвоили и правильно применяли принцип «Вассал моего вассала не мой вассал». Но даже в этом случае при выделении подразделения в отдельную структуру нужно произвести целый ряд важных преобразований.
Ни один цех, ни один отдел, ни одно управление на предприятии не живет отдельно. Оно всегда пользуется услугами других подразделений. Цеху поставляет сырье отдел закупок, отделу обслуживает оргтехнику служба автоматизации, правлению рассчитывает зарплату бухгалтерия. При этом нигде и никогда начальник штамповочного цеха завода не должен заботиться об условиях закупки сырья, начальник отдела сбыта торговой фирмы — рассчитывать, по какой цене покупаются картриджи для ксероксов, а директор управления валютных операций банка — заботиться об организации расчета зарплат его сотрудников. У них иные задачи — организовать качественную, своевременную и эффективную работу на своем участке. Все предприятие существует как единый организм, в котором почки не могут выполнять работу кишечника. Каждый решает свою задачу. Если завод, выпускавший качественный прокат, банкротится из-за непродуманной Глава 10
57
финансовой политики руководства, начальник прокатного цеха не несет за это никакой ответственности.
Ситуация меняется, когда цех выделяется в отдельное производственное предприятие, сбытовой отдел преобразуется в торговый дом, а валютное управление в дочерний банк, специализирующийся на международных банковских операциях. Теперь это уже самостоятельные бизнес-структуры, призванные заботиться о своей эффективности сами. И поставки сырья, и обслуживание оргтехники, и расходы на бухгалтерию теперь входят в сферу компетенции и зону ответственности их руководства.
